中國企業執行問題的真相

　　企業家太強導致員工無能

　　中國企業家不再熱衷“點子”、“炒作”、“包裝”、“廣告轟炸”等營銷熱點，“執行”、“細節決定成敗”等成為管理流行詞，這些現象無非是在宣佈一個轉折時代的到來：打造內功，而不是炒作市場，正在成為中國企業家關註的主流。

　　同時問題也就出現了，為什麼偏偏是現在？

　　有因才有果，執行問題之所以重要，是由兩個方面的原因造成的：第一是微觀原因，是企業家的管理方式，企業家的執行能力太強，導致員工執行力出問題；第二是宏觀原因，中國經濟的高速增長，導致中國企業的財富積累，主要是通過用粗犷的方式獲得的，而不是通過打造執行力等內功獲得的。

　　執行力問題的微觀原因：強大的老總手底下大多是平庸的員工

　　中國的企業家常常受到執行問題的困擾，但我並不認為中國的企業家真正存在什麼執行問題。中國的人才一般分為兩類，一類是所謂的文才，一類是所謂的武將。文的通常是說了再做或不做，而武的通常是相信槍桿子裡面出政權，與其讨論半天，不如做了再說。

　　中國目前能夠有點成就的企業家，基本上都是“操作型”的，也就是性格傾向上偏“武”的比較多，道理很簡單，現在的民營企業大多是家族企業，基本上都是企業家自己一步一步經營起來的。所以，如果你說這一批企業家缺乏“執行能力”，無論如何也說不過去。

　　事實上，我們這20多年的改革，造就的本身就是一個偏“武”的環境，“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”，“摸著石頭過河”，“發展中的問題，要在發展中解決”都是典型的執行語言，但為什麼執行問題又在今天成為困擾企業家的問題呢？

　　當有企業家對錫恩顧問抱怨下屬執行不力時，我們通常會直接告訴他，你有沒有想過，這些員工之所以執行能力有問題，可能是由於你（企業家）的執行能力太高了。就像有些父母總是受孩子自立能力的困擾，但他們有沒有想過，孩子之所以沒有自立能力，凡事那麼依賴，說得多，做得少，只是因為做父母的能力太強了，凡事都想自己做，那孩子又如何能幹呢？

　　我覺得這就是大部分中國企業在“執行”問題上的真相：因為企業家執行能力太高，反而導致企業執行能力太低。

　　我們應當記住一點，企業家的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。企業家的執行能力是個人能力，而企業的執行能力是組織能力，或制度性的能力。

　　比如上海幾個富豪陸續倒下，排除法律層面的問題不說，單纯從管理能力的角度看，所謂的“上海首富”週正毅也就是管理一兩個億公司的水平，看一下他的公司法人治理結構與管理團隊就知道了。股權上基本上是家族人員在交叉持股，管理團隊靠親信支撐，用這種組織結構去支撐幾十億上百億，如何能夠做到？

　　這句話好就好在講了一個道理，企業能夠發展到多大，並不取決於個人執行能力，而取決於組織能力。週正毅的悲劇在於“淘到第一桶金”之後，沉醉於個人的“小聪明”，局限於一己之利從而無心培育企業的組織能力。在沒有一個支撐上百億企業的組織結構與制度體系的情況下，又想做大做強做首富，怎麼做都不會有好結果的！

　　即使如此，誰能說週正毅個人缺乏執行能力？他能夠從一個小餐館發家，最後做到擁有幾家上市公司，成為上海首富，就個人而言他無疑是個英雄。如果就個人能力而言，我認為週正毅與《福佈斯》上的那些首富們並沒有太大差別，他也並不是註定要去犯罪，而他之所以去行賄，只是由於他不甘於失敗或太想成功，可是又沒有能力“正當地”成功，結果就只好铤而走險。

　　這種邏輯在當年的牟其中、胡志標身上都曾經充分地顯現過。在最近兩年的另一個新富豪嚴介和身上也是如此，一個擁有上百億身家的福佈斯富豪，最後卻因為付不起三千萬元的稅款，被限制出境，限制出入高消費場所，這種笑話也只有在此時的中國才有。

　　所以，在巨額財富與組織低能的矛盾面前，我建議《福佈斯》上的某些富豪們不妨問問自己，你的企業擁有支撐幾百億元營業額的組織能力與制度能力嗎？如果沒有的話，那麼你目前最需要的，首先是回頭看一下如何建立企業的持續基础，與此同時，在心態上建立起對成功的警惕與對失敗的寬容，這樣，當風暴真正到來的時候，你至少可以像史玉柱那樣，爬起來仍是一條好漢。

　　在這里我們需要記住的是，商業邏輯往往比企業或個人的壽命都要長。如果對此有疑義，那麼你可以看一看世界上那些真正做大做強的企業背後的邏輯。GE的韋爾奇是中國企業家喜歡的榜樣，但GE的持續靠的是他嗎？在GE2001年的年報中對此有清楚的回答：因為擁有一個制度化的高效業務管理系統（Operation System），所以GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個週期就能在財務上獲得很好的效果。

　　我在為客戶做戰略咨詢專案的時候，就經常以GE的例子說明這一點：你不要指望咨詢公司為你提供什麼執行秘方，因為執行是一套獨立的組織系統與制度系統。如果你的公司戰略、目標和文化都是“總裁戰略”、“總裁目標”和“總裁文化”，那麼，你就不可能指望能夠建立起企業組織性的執行能力。

　　為什麼？道理很簡單，組織能力是集體的能力，而集體的能力來自於每一個員工對組織目標的承諾，很顯然，通過權力強迫或金錢誘惑得到的承諾註定是靠不住的。

　　怎麼辦？答案很簡單，如果你想得到權力，就凡事都壓制下屬，如果你想得到執行力，就讓他們超過你！作為管理者，應當做自己應當做的，那就是指明方向，而具體的執行，就應當是任何一個下屬都比你更專業，更能幹才對！有所不為，才能有所為呀！

　　執行力的宏觀原因：遍地黃金的背後，是執行力的衰退

　　據說在北美洲東北部住著印第安人，仍依靠狩獵為生。每次出發以前，他們都會先拿一塊鹿骨放在火上烤，直到出現裂痕，經族中巫師解說這裂痕後，族人便朝這個方向找尋獵物。

　　當我們習慣了太多昙花一現的明星公司之後，我們異常渴望中國出現一批能夠持續增長的公司。但我們也很清楚，如果企業做大做強不是建立在核心競爭力的基础上，那麼，持續的夢想終究會像印第安人一樣，經由鹿骨裂痕的行動而已。

　　但奇怪的是，相當一部分中國企業還就是這麼發家的。有興趣的話，你可以查一下江浙或廣東的那些富豪的發家史，在這些傳奇故事中，你一定能夠發現很多這類“鹿骨裂痕”的發財故事。當然，也許有人說，那是他們勤奮呀。對呀，“鹿骨裂痕”故事中，沒有人說印第安人不勤奮呀！

　　事實上，如果我們認真分析中國企業的增長方式，就會發現，中國企業在所謂的低成本優勢背後，是由粗放型經營方式支撐的。就單位產出能耗、單位資源占用等這些衡量企業精細化水平的指標來看，中國大部分企業可以說是浪費驚人！有專家做過計算，目前國內民營企業的人均勞動生產率，比起改革前的國有企業是退步而不是進步！

　　人均勞動生產率低下，就是我們所說的執行力低下。同樣的一個人，有執行力的人的產出，顯然是那些沒有執行力的人的十倍甚至百倍。但是為什麼中國企業不走集約化道路來提高競爭力呢？或者說，如果中國企業執行力提高更快，經營更加精細，效益豈不更高？

　　可有人也會立即反過來問：中國企業為什麼要集約？或者說為什麼前些年沒有執行問題，這幾年執行問題卻突然這麼流行？從經濟學角度講，當產出既定的時候，如果粗犷的方式能夠獲得利益，那麼，擴大規模才是理性的選擇。集約化，或者提高內在競爭力就不是理性的選擇！

　　為什麼中國糧食生產耕作水平最高的是成都平原與江浙一帶？原因就是地多人少。居住在高山上的一些少數民族為什麼選擇刀耕火種？原因之一是有足夠多的地；原因之二，在短期內，不懂精細化的人去精細化，結果可能還不如粗犷耕作的好！

　　中國相當一部分企業的贏利，就是建立在這種粗犷的刀耕火種基础上，中國經濟高速增長20多年，也為這種刀耕火種提供了生存的環境。印第安人通過鹿骨裂痕指引方向去打獵，居然滿載而歸的神話，在我們這兒上演也就不奇怪了。

　　我們都知道，任何精細化生產背後都是高水平的執行能力的結果。而精細化生產與高水平的執行，是需要更高的投入與經營成本的。舉個例子，同樣的功能與生產工藝下，耗電的空調一般比節能的空調要便宜，生產耗電空調的企業，在經營管理上的要求，大多比生產節能空調的企業低！

　　在空調用戶少的情況下，電能資源足夠多，電費也便宜，誰還會去買節能空調？沒有人買，誰又去生產？結果當電能消耗達到一定程度的時候，中國能源危機就不可避免了！組織管理也是一樣的，在人們沒有東西可買的情況下，只要商品生產出來就有人買，就像目前的房地產，誰還會投資員工的執行力，投資組織的執行力，投資高精度的設備？可過剩是必然要到來的，那時候，企業執行力危機的到來也就是必然了！

　　面臨執行力危機怎麼辦？答案是，當別人都只想一天多生產多賺錢的時候，你投資設備與技術，那你就贏得未來的產品競爭力。同樣道理，當別人滿足於員工聽話，滿足於員工低工資的時候，你投資團隊執行力的打造，那你就贏得了未來的組織競爭力！

本文摘自《錫恩4R執行力系統》

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　　為什麼有人管幾萬人，企業還是穩步發展？為什麼有人只管幾十個人，企業卻舉步維艱？
　　這個問題的關鍵在於管理中出現的問題是誰在處理。十個能人抵不過一套法制執行力系統，因為企業真正的效益是管理出來的。
　　4R執行力系統是一套以結果為核心，以個人層面的自我承諾與責任為管理基點，以組織層面的檢查與即時激勵為管控工具的個人與組織結合的執行力管理系統。這一系統打破了虛假執行的幻像，能讓任何公司把“說的變成做的”，把“做的變成結果”，從而把“結果變成利潤”。