是什麼阻礙你成為百年老店？

　　百年老店是一個結果，機制才是原因

　　百年老店的源頭：為什麼撞車會引發管理革命

　　如果我們要回答企業怎麼能持續，首先我們要從什麼是管理開始。

　　事實上，現代管理的時間並不長，這也意味著現代的百年老店是現代思想的產物，不懂現代管理的內在脈絡，我們就很難懂得，到底是什麼阻礙我們成為百年老店！

　　讓我們把目光追溯到1841年10月5日，在紐約的阿爾巴尼和馬薩諸塞州的伍斯特之間，兩輛西方火車公司的客車迎面相撞，一名司機死亡，17名旅客受傷。

　　正是這場災難標志著新的管理時代的開始。

　　為什麼這麼講？因為這之前並沒有真正的管理。當工業革命來臨的時候，生產力發展更多的是體現在機器設備的使用上，工廠只有生產人員，卻沒有專職的管理人員。比如火車公司，只有司機、扳道工、鍋爐工，但沒有專門的管理人員來安排他們的工作。

　　兩列火車相撞事故引起了很大的反響，工業革命才剛剛開始，火車就這麼撞了，以後誰還敢坐火車啊？

　　當時被派去調查事件的喬治·惠斯勒（George Whistler）少校建議，按照下列管理形式可以防止撞車：

　　R26; 中央辦公室由“經理”負責運營

　　R26; 將各類工作進行不同的功能區分

　　R26; 有一個清楚的權威“統一命令鏈”來發號施令

　　R26; 溝通和報告的聯絡路徑清楚

　　R26; 從上層到下層，每個人的職責都有清楚的描述

　　少校的辦法取得了很大成效，此後很多年，火車一直沒有發生類似的安全事故。由此人們突然發現，原來企業需要一類特殊的人群存在：這類人不從事生產，也不從事業務，他們的工作，就是通過安排其他人的工作，使整個組織的運行更加安全、高效。

　　這就是管理（Management）最基本的含義，即通過安排別人使組織活動完成得更有效！而所謂的管理者，就是這些不從事具體生產與業務，唯一的工作就是安排他人工作的人。

　　很顯然，“撞車式管理”模式不過是軍隊管理模式的民間版本，所以“撞車式管理”也具有非常明顯的軍隊色彩，比如集權式的中央控制、自上而下的命令鏈、清楚的職責。“撞車式管理”也因此而具有了重控制、重懲罰的特點。事實上，軍隊管理遠比企業管理早了幾千年。軍隊是嚴密的組織結構，軍隊之所以能夠打勝仗，就因為有一套完善的管理辦法。這些管理辦法不僅反映了軍隊的作戰要求，而且還反映了大型組織的運營規律。嚴格來講，如果單纯談管理，那麼軍隊才是管理的發源地。但從企業組織的角度看，“撞車”事件所引發的管理要求，卻是第一次從商業上正式提出職業經理人這一概念。

　　從此，我們看到了20世紀無數偉大企業的誕生，無不是在這種“職業管理”的思想下努力的結果。因為“撞車式管理”引出一個企業成長中的實質性問題：為什麼有些企業家可以管理幾萬人，而有些企業家只能管理幾百人、幾十人？

　　交通警察與紅綠燈：為什麼有人能管幾萬人，有人只能管幾十人

　　管理之所以能夠創造效益，或者說，企業真正的效益是管理出來的，而不是從機器設備出來的，其中的道理很簡單：我們講的企業，是指那些由幾十個人以上組成的商業組織。個體戶是不需要管理的，小商小販也從來不需要任何管理，因為錢全是他自己的，就他自己一個人，責任和風險對等，所以不需要管理。

　　同理，一輛火車在軌道上跑也不需要管理，而出現兩輛火車、三輛火車乃至無數輛火車的時候，管理就顯得無比重要了。我們必須規劃線路，調度好時間，明確責任，才能防止撞車。

　　那麼為什麼有人只能管理幾十人，有人卻能夠管理幾萬人呢？

　　這是因為管理方式的不同——有人喜歡親自管，特別是那些覺得自己本事很大的管理者，這就是所謂的“能人管理”系統的由來。但有人卻相反，覺得人就是人，是人就會犯錯，與其相信自己的偉大，不如相信機制的偉大，這就是所謂的“法治管理”系統的由來。

　　打個比方，喜歡凡事親自管的企業家就像交通警察。交通警察系統就是一個能人體系，這種管理的好處在於反應迅速，處理問題因地制宜，立竿見影，並且整個過程人性化、人情化。

　　交通警察體系的壞處幾乎就來自於它的好處。交通警察系統反應迅速，立竿見影。只要交通警察在，就沒有任何問題，但只要交通警察不在，情況就可能完全不一樣了。所以交通警察或管理者永遠都在忙，一分鐘都離開不了。

　　另外，交通警察體系的另一大好處是人性化，因地制宜。但是這種人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策下有對策。所以，交通警察系統很有效，但全世界沒有一個國家的交通系統是靠交通警察支撐的，道理很簡單，一個交通警察只能管理一個路口，而一個國家有多少路口？

　　喜歡法治管理?做法就像紅綠燈系統。紅綠燈的好處是規則面前人人平等：所有的人紅燈停，綠燈行。有人闖紅燈怎麼辦？加上一個攝像鏡頭，對闖紅燈的人處以罰款。有人不怕罰款怎麼辦？扣分！到12分之後強制到指定地點重新學習交規，然後通過考試才能重新獲得駕駛資格！

　　紅綠燈有沒有壞處？當然有，反應速度永遠都是事先設定的，不會根據情況調整。哪怕一條路上車堵死了，另一條路上沒有車，或者路中間出了事故，紅綠燈也不會根據情況做調整，還是一如既往地機械閃亮。

　　但全世界所有國家的交通就是由這麼簡單的一套系統控制的。一套簡單的系統，控制了全世界所有的車輛。這也許說明我們懂得，為什麼有的人可以管理幾萬人，有人只能管理幾十人？

　　所以，能人表面上是高效的，但這種高效只能在幾十人的時候適用，一旦人多了，能人系統就要命了。一句話，出路在於建立不依賴於能人的法治系統，如果哪一家企業能夠找到一套辦法，讓那些平凡的員工也能夠做出不平凡的貢獻，那才叫偉大的公司呢！

　　不對嗎？優秀的人誰都想要，優秀的人哪里都是家。偉大的公司之所以偉大，並不在於其能夠吸引優秀的人才，而在於其擁有一套偉大的系統，讓平凡的人成長，讓成長起來的優秀人才與制度一體化，離開這一套系統，個人就無足輕重！

　　法治系統的關鍵在於自覺：4R執行系統的起點是自我責任

　　也有很多企業家覺得奇怪，他們質疑，你看我們的制度已經制定了幾十本了，難道我不是法治？

　　我覺得，把法治當成制定制度，是中國企業法治化管理的一大誤區。

　　這就有點兒像一個笑話，“我都是博士了，我還不是知識分子”？可是我在北大社會學系讀博士的時候，導師費孝通先生曾經對我說過：什麼叫知識分子？應當是“有知有識”，書本上的叫知，不叫識，只有應用到實踐中創造價值，才叫識。

　　同樣的道理，制度存在，不叫法治，只有制度真正應用，才叫法治。讀到博士，“有知無識”的人有很多，同樣，制定了制度，可“有制無用”，有制度條文而完全是人治的企業比比皆是。如果人治到法治就是制定法律條文這麼簡單，那麼中國早就是法治化國家了。

　　我們還是以紅綠燈系統為例吧。一個紅綠燈體系能夠成立的前提是司機責任，如果撞車的後果不是由司機承擔，比如假想一下司機撞車之後，司機絕對不會受傷，會如何？

　　可想而知，無論多大的處罰，都不能代替司機對後果的承擔。如果電梯管理員的家就住在最高層，那他會比誰都在意電梯的維護。所以，司機遵守紅綠燈的第一動力，就是保護他自己，出車禍受傷害最大的是司機自己，有了這點，就有了“自覺”。有了自覺，全世界如此複雜的交通，紅綠燈就管住了！

　　由此，我們就懂了，法治的根本在於應用，而且在於每個人“自覺不自覺”的應用。所以，法治的根本首先在於自覺，而自覺的前提是建立起每個人對自己行為結果負責的機制。但人就是人，人有時候明明知道不好，還是會放縱自己，這就是警察處罰與檢查的作用，保證在你不自覺的情況下，也會按照制度規定行動。

　　所以，法治體系的核心首先在於“誰做的結果，誰承擔最大後果”這種機制的存在，有了這種機制，就有了“自覺”。因為只要當事人承擔自己行為的後果，我們就有理由相信大部分人在行動之前，會足夠考慮自己行為的後果。舉例，如何讓博士從有知無識，變成真正的有知有識？你只需要讓他讀書的費用自己出，讀完了有知無識找不到工作，誰還不認真讀書？

　　同樣，如何讓法治落地？只有建立員工行為的結果必須由員工自己承擔，才會有真正的“自覺”。這樣我們就發現了，企業法治的根本出路不在於制定制度，而在於制定一個讓員工自我對結果負責的機制，擁有這個機制就有了法治的基础，制度才能真正實施。

　　4R就是這樣一種機制。4R執行力系統並不強調有多少具體的制度條文把人管死，強調的是作為一個公司員工，你為誰存在？誰在給你發工資？真的是老闆嗎？你獲得報酬的依據是什麼？你又如何才能獲得更多的回報？公司憑什麼相信你？公司又憑什麼必須給你更多的報酬？

　　所以，4R並不複雜，甚至很簡單，簡單但卻能夠管理幾萬人。原因就在於，4R與紅綠燈系統一樣，在4R系統中，員工遵守制度的第一動力，就是保護他自己，因為沒有結果受傷害最大的是員工自己，有了這點，就有了員工的自覺。

　　我們不僅要講清這一點，而且還要讓員工感覺到這一點。問題的關鍵並不在於經濟學理論認為員工是在為誰打工，而在於我們的員工這樣想，他就這樣行動，你又如何？

　　所以，如果有辦法讓員工感覺自己在為自己打工，公司只是他人生的一個平台，這樣的感覺值多少錢？這樣的管理系統能夠管理多少人？

　　當人自我管理的時候，管理才會獲得真正的基础。員工就像水一樣，堵是堵不住的，既然水往低處流，那就修渠讓它流往我們想要到的地方呀！既然人往高處走，那我們就支撐他們往高處到我們希望他們到的地方呀！

本文摘自《錫恩4R執行力系統》

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　　為什麼有人管幾萬人，企業還是穩步發展？為什麼有人只管幾十個人，企業卻舉步維艱？
　　這個問題的關鍵在於管理中出現的問題是誰在處理。十個能人抵不過一套法制執行力系統，因為企業真正的效益是管理出來的。
　　4R執行力系統是一套以結果為核心，以個人層面的自我承諾與責任為管理基點，以組織層面的檢查與即時激勵為管控工具的個人與組織結合的執行力管理系統。這一系統打破了虛假執行的幻像，能讓任何公司把“說的變成做的”，把“做的變成結果”，從而把“結果變成利潤”。