“價格戰”是把自殘劍

　　低價無疑是零售永恒的主題，但低價和價格戰是截然不同的兩個概念。很多時候，企業一味地把價格戰作為挑釁對手、吸引顧客的武器，其實這是在免費送給任何對手一把制服你的匕首。

　　企業在運用低價營銷時往往混淆了上面兩個概念。

　　低價是零售商追求顧客，吸引更多消費者，刺激銷售的有效武器，但是價格戰卻是自取其辱。為什麼這麼說？首先從消費者來講，全世界的消費者都追求三樣東西，價格、品質、服務。如果我們在一家五星級飯店聊天時需要點一瓶水，這時對我們來講服務可能是最主要的，這個服務包括便利性，即有沒有人給我們提供及時良好的服務，價格或許不是我們的首要考量。 如果你要給領導或者你的老丈人買一份生日禮物，那此時你肯定覺得質量是最重要的。價格、品質、服務三樣東西對於不同的消費者，在不同的消費環境下有不同的先後順序組合，但核心就是這三個方面，不論種族、收入、年齡、性別。價格不等於價格戰，這是這些年我最常提醒同仁們的一句話。作為零售企業，不管是線上還是線下都應該堅持一個低價策略，這個低價策略即希望用戶能夠用比較低的價格買到他所中意的商品。

　　那麼什麼叫價格戰？價格戰是別人賣100塊，我就賣99塊，別人賣95塊，我賣94塊，不計成本，不計場合，不考慮商情，是一種非理性的行為。這種價格戰其實是沒法持續的。當別人賣100塊的時候，其成本可能是98塊，而你賣96塊時，你的成本很可能是105塊，賠本應對競爭對手，這樣的價格戰是不可持續的，這是第一。

　　在你本身進入不可能持續的價格戰爭的時候，你的潛台詞是告訴顧客說可以不在我這里買東西了。因為顧客今天比較這個商品時你比對手便宜，而另外一款商品對手也許會比你低價。零售界有句名言叫作“你可以在某個時間所有的產品比某個對手便宜，或者可以某一種產品在所有的時間比別人便宜，但你不可能做到所有的產品在所有的時間比所有人便宜”。所以打價格戰表面很好聽，比比誰更低，但其實是等於把顧客往外推而不是往里拉，因為你在告訴顧客，不要考慮別的，誰價格戰打得兇就找誰買。這是價格戰很負面的一個表現。

　　實行價格戰策略還有一個很危險的地方，一次我跟京東老大聊天，對方說這個角度我倒真是從來沒有想過。我提醒對方：有沒有想到做價格戰實際上是送給潛在的競爭對手一把殺你的刀子。為什麼這麼說？一家公司不斷地靠價格戰來打天下，那麼誰能最終打倒你？最有威脅的不是現有的競爭對手，而是潛在的競爭對手。潛在的競爭對手怎麼打倒你？很簡單，所謂的潛在競爭對手就是新企業，新冒出來的對手，對新人來說最有利的武器是接過你的價格戰大旗。一個新來的人要搶占你的地盤，體量比你小，這個時候來跟你打價格戰，不管這時候誰是價格戰的倡議者，或者誰是價格戰的跟蹤者，你對他都沒有辦法。你的體量是上百億，他的體量只有3000萬，你怎麼跟他打？你便宜5%，他會便宜8%，他3000萬的8%是那些錢，你3百億的5%又是多少錢？所以說這是一個很危險的信號。

　　瘋狂價格戰的做法在線下零售也一度很盛行，尤其是百貨公司、服裝銷售，動辄就是買一百返五十、買五百返三百，口號叫得分貝很高，實際操作時卻在返券上做小動作，即通常是你要再買夠幾百才能用所返的幾十元的券。這樣的做法流行過一段，遭到顧客的普遍反感，因而類似的做法在線下零售已經不太常見了，因為根本留不住用戶，而線上卻還在拼命用這招。

　　如我們所說，電商最大的一個問題，就好比一個大馬力的水泵往不斷漏水的水桶裡面灌水，漏水源於大家只關註市場增長、規模、融資速度、燒錢、買流量這些花錢的KPI，價格戰就是在這樣的背景下應運而生。電商的創始人和管理者們很少真正地關註用戶體驗、用戶留存、商品組合的特色、服務等，而這里其實有很多可以做的功課，例如產品特色，即如果你是自有品牌的話，那麼該考慮自有品牌的設計、定位、款型是不是符合所針對的用戶群體；如果你不是自有品牌，賣第三方品牌的話，那麼你的商品組合是不是更優於對手。比如說有公司要進入網上售書，在這個領域其很難做到當當的商品覆蓋力，它在圖書這個領域里的深度——60多萬種在售圖書，這種組合本身就給顧客提供了一個不太可能找到替代品的獨有價值，其中包括很多偏門書，當然為此公司可能會有些代價，因為有些書一年可能只賣兩三本。但是從這個角度，它靠商品的豐富和庫存圖書齊全這個優勢來吸引和留住愛買書愛讀書的顧客，這個就是價格戰以外的東西。還有顧客服務，大家都喜歡奢談優質服務，諸如顧客反應速度、首席顧客體驗官等，我們應當擺脫掉這些華麗名詞和高談闊論，回到基本面上，顧客服務就是你對顧客問題的解決能力。作為一個普通用戶，我在中國亞馬遜體驗到的就比絕大多數B2C電商公司高出一個段位，它不是靠客服電話的追蹤，也不是靠賠禮道歉，而是用它的行為和及時糾正失誤的能力去告訴顧客它在意你的意見回饋，這就是服務顧客的能力。這個例子的細節我在另外一章還會詳細介紹。

　　恰恰很多淘品牌經營者在商品設計、款式、配送服務等方面比買賣式B2C網站更為關註，所以在商品同質化現象很嚴重的淘寶生態圈，淘品牌和淘寶大賣家們特別在意顧客收藏，並為此推出了不少富有商業成效的創新，例如服裝測試款，即輪轉式的在其頁面展示下個季度的新款設計服裝，邀請顧客點評、收藏，通過用戶的意見回饋情形決定是否批量生產以及商品價格帶，這樣的措施不僅僅充分運用了網路互動的特點，還能夠大大提升用戶黏性，比起價格戰口水戰，段位高出了一大截。

　　所以你想止住水桶的漏水，不應是靠價格戰，要靠產品的定位、產品的組合，靠服務以及你在優化運營前提下可持續的低價策略。

　　還有一個現象需要特別註意，那就是不要使用釣魚式的價格戰，這樣的方法不僅僅留不住忠誠用戶，反倒容易引起消費者的反感。很多時候我看到報道，說某某電商公司昨天推出幾款特價，導致用戶訪問數量上升了多少倍。我想提醒的是，你在評估一項促銷活動的時候，不能只看正作用，即來訪人數上升了多少，還應當估算你的負作用，有多少客人因為慕名而來買不到東西從此離你而去？這個成本你是否計算在內？這就是我對所謂用幾款限量低價商品搞活動的做法不以為然的原因。當然閃購模式和秒殺活動那是另一種生意。

　　價格戰是一種惡意競爭，是對正常商業秩序的破壞，更是一種潛性的自殺行為。

本文摘自《走出電商困局》

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　　本書是作者多年來涉足零售、電商和投資行業的感想、體會與分享。作為中國連鎖零售業及電子商務領域的領軍人物，歷經現代連鎖零售業的蓬勃發展，從跨國巨頭到內資民營企業，從開創天貓時代到引領當當成功上市，從電商行業到投資行業，其中作為實踐者作者有很多的感悟、收獲和體驗與電商業者分享。
　　過去十幾年，借助國內經濟高速發展的強勁勢頭與個人消費的時代紅利，中國零售及電子商務行業取得了長足進步。消費力上升，中產階層快速形成，龐大的市場規模吸引著來自全球的商家，自此我們進入一個商業、服務業快速發展的年代。無論是線下連鎖或線上團購，每年幾十萬的零售體量均以兩位數的增幅大步向前邁進。當狂熱漸退，穩健發展逐步取代高速擴張，我們開始質疑圈地式的運動產物之下是否有足夠的產出？為什麼那麼多的企業空有規模沒有利潤？為什麼那麼多的企業間模式雷同，價格戰不斷？我們又能不能以更加理性、更為精細化的管理思維，去實現從零售大國到零售強國的跨越？