有效管理的基本要點

　　美國管理專家劉易斯曾說過一句耐人尋味的話：很多人都希望成為管理者，但他們中的大多數並不願意去管理。其實，當他們知道管理並非像想象的那樣複雜且很有樂趣時，也許還是願意去管理的。

關於管理的概念至少有十餘種，哈羅德·孔茨在十幾年前即提出了“管理叢林”的說法，而瓊·瑪格麗塔和南·斯通寫的著作《什麼是管理》該書中文版由電子工業出版社出版於2003出版。 被《經濟學家》和《商業週刊》評為2002年第一畅銷書的事實則說明仍然有必要繼續澄清管理的實質。

我們可以用以下小練習來說明人們理解管理的實質。這個練習模擬了現實中的管理過程，它簡化了複雜的管理活動，卻很好地揭示了實際的管理中存在的問題，通過總結這些問題的解決方法，不難得出有效的結論。

這個練習是針對一群人的。要完成這個小練習，必須規定兩條原則：大家一定熱情地參與，嚴格按照培訓師的命令完成指定動作，要註意仔細對照自己在活動中的心理感受；要說真話，不要說一些套話或空話。

先給每個參加人員發一張A4大小的紙，讓他們用雙手捏住紙的一條長邊的兩端。然後，要求他們把眼睛閉上，直到培訓師讓其睜開眼時才睜開。

培訓師將發佈如下指令：

首先，盡快地把紙對折，盡量保證折疊整齊。疊完後，以紙的右上角的頂點為頂點，撕下一個邊長為1厘米的正方形；

然後，再將紙對折，以紙的左上角的頂點為頂點，撕下腰長為1厘米的等腰三角形；再以紙的右下角的頂點為圓心，撕下半徑為1厘米的 1/4 圓；

接下來，再將紙對折，以紙的右上角的頂點為頂點，撕下腰長為1厘米的等腰三角形，以紙的右下角的頂點為圓心，撕下半徑為1厘米的 1/4 圓。

在完成以上活動後，讓培訓者睜開眼睛，將折好的紙展開，並且大家比較一下有無得到同樣結果的人。在此過程中，培訓師在發佈指令的同時，自己也按指令的要求操作，只不過他是睜著眼睛的。

練習做完了，通過對照各自的紙張，我們會發現幾乎沒有兩個人的結果是相同的。

該練習模擬了上司和下屬在管理過程中的表現，培訓者扮演了上司的角色，受訓者扮演了下屬的角色。上司想要達到某個目標，他一句一句地發佈指令。下屬的態度也是認真的，但他們的努力並沒有得到預期的結果，這就是說，管理出了問題。那麼問題出在哪兒呢？

總結起來，以上練習反映的管理問題主要集中在以下幾個方面。

1.指令不清晰

上司給出的指令存在多義性，下屬中的每個人可能會對此產生不同的理解。遊戲里每一個步驟都可能會有不同的操作方式，下達的指令不嚴謹。

　　企業中很多人都給老總寫過報告，也都會有這樣的體會：一個報告要反复修改才能完成，而且每次交給老總的時候，他都要指出新的問題。那他為什麼不一次就講得清清楚楚呢？多數情況下是因為他自己也很難預先將該做的事一下子定義清楚！他可能是在看下屬給他的報告時才逐漸理清思路的。還有很多高管是在批評下屬的過程中學習的。

一個巴掌拍不響，在這方面下屬同樣有問題。我在幾十次地針對不同對象做這個練習時，參與者中很少有人對這些不清晰的指令進行詢問和澄清的。

為什麼會這樣？原因是多方面的：有些人認為培訓者沒有給他時間詢問；有些人認為自己已經正確理解了；有些人認為這只是個遊戲，沒必要那麼認真……各種理由、各種解釋都可能有。

這些在練習中產生的心理活動在現實的管理過程中也普遍存在。在這個練習過程中，參與者沒有好人與壞人之分，大家都是正常人，這些心理活動都是正常的，但就是這些正常的心理活動導致了不理想的管理結果。

2.目標不明確

在練習過程中，上司從頭到尾都沒有說明最後這張紙將撕成什麼形狀，而幾乎所有的下屬也都承認自己在參與練習的過程中從未設想過最後將撕成何種形狀。

　　在企業的管理實踐過程中，我們經常會做出如下假設：企業的目標可以分解為各部門目標，當各部門目標完成時就表明企業的目標完成了。

在圖1-1中，我們假設了一種最簡單的情形：一個企業只有兩個部門。按照目標分解的思想，企業的目標可以通過A、B兩個部門完成各自的目標來實現。然而，這種看起來像1+1=2一樣簡單的做法卻存在一個致命的弱點：它難以應對環境的變化。當環境發生變化時，圖1-1中A、B兩個部門的實際完成情況將如圖1-2所示，即各部門的實際完成結果有些沒有達到目標，有些超額完成目標。無論哪一種情況，均會對企業產生不良影響：超額完成時會產生庫存（在市場變化劇烈的情況下，庫存一般難以銷售掉），沒有完成則表明企業未能產生預期成果。然而，企業每個部門均會站在各自的局部利益上向公司伸手要獎勵！因為盡管一些指標沒有完成，但有更多的指標是超額完成了。

所有局部目標的完成甚至超額完成並不能代表企業目?的完成。

　　3.沒有過程監控

在整個練習過程中，雖然大家是在“盲從”——閉著眼睛進行操作，出錯誤在所難免，但“上司”的眼睛是睜開的。然而，“上司”由於種種原因並沒有及時糾正這些錯誤。在現實中，這些原因可能是由於實現了目標管理而考評週期未到，也可能是由於上司也未必知道下屬工作出錯了……目前，績效考核越來越受到管理層的重視，但它們大多屬於一種事後的“法醫式”的檢查，難以及時糾偏並促進企業績效的提高。

同樣值得註意的是，在練習過程中很少有下屬能夠主動要求上司及時確認其工作是否正確！他們有的是認為已經做正確了，有的是猜測上司的意圖，有的是看到別人沒有確認自己也沒必要確認……

4.缺乏工具

練習中還出現的一種情況就是：雖然“下屬”理解了“上司”的意圖，可是撕出來圓形並不圓、撕出來的方形並不方。其中的原因在於上司沒有提供工具、下屬根據每個人的感覺進行。

　　能否創造和使用工具是人類與其他動物的本質區別之一；同樣，能否創造和使用管理工具也是優秀的企業與其他企業的一種本質區別。

5.閉眼作業

讓大家閉著眼睛工作是本次練習出問題的重要原因。這一點在現實中的情況也不鮮見：“幹好你自己的事，該你管的你管，不該你管的你別管”是我們都聽過的。認為“對下屬封鎖信息能夠帶來權力的神秘感，有利於管理”的想法大有市場。

同樣，下屬之間也不協商，相互之間並不主動溝通，因此，不僅上下級之間不協調，平級部門之間也不協調。

6.缺乏激勵

沒有預先定出獎懲措施也是本次練習反映出來的一個管理問題。因為大家均抱著“無所謂”、“走著瞧”的態度，失敗在所難免。

以上問題都屬於典型的管理問題，它們從反面反映了管理的本質。

有效的管理方法是針對普通人的，他們既為企業著想，又有自己的私心。這樣的人隨處可見，他們是公司成長的主要力量。即便是那些能人、領軍人物，他們在人性上也是普通人。不了解普通人的人性，而幻想他們具備聖人一樣的高尚情操，具備柳下惠一樣的自我約束能力是不現實的。管理方法不能代替道德修養；同樣，道德修養也不能代替管理方法，忘掉了這一點就會出現很多問題。

本文摘自《專案思維與管理關鍵（第2版）》

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　　在變化的時代，迅速整合利益相關方以滿足大量獨特性需求的專案管理能力將成為企業生存和發展的一種核心能力，正確的思維方式是其管理人員開展有效工作的基础保障。
　　系統思維是本書的基本思維方式，而圍繞專案生命週期的利益相關方管理則是本書的主線。
　　基於系統思維，本書闡述了企業贏利模式和企業管理的互動關係、專案和企業的互動關係、專案團隊和職能部門的互動關係、企業和合作伙伴的互動關係等，並提出了如何運用統一的專案管理原則以應對不同特點的專案、如何搭建企業專案治理平台以避免專案經理難以承擔責任的問題、如何建立和專案合作伙伴的關聯關係以提高協同效應等專案管理和治理機制。
　　按照專案生命週期各階段利益相關方的責權利關係，本書闡述了成功管理專案需要開展的關鍵工作內容，包括專案決策、啟動、範圍控制、資源組織、風險管理、進度計劃、溝通管理、團隊建設、沖突處理、績效管理、專案收尾等方面。本書提供了有效開展這些管理工作的思想和方法。
　　本書適合企業和其他組織中的高層管理人員、專案經理以及有一定專案管理實踐經驗的人員閱讀，也可作為專案管理研究人員的參考書。