你的時間不大，只能做最重要的事

　　“最重要的事”就是“最能體現你價值的事”和“最優先的事”的二合一。

　　我們不需要讓自己變成某一行業或某一領域內的全通專家，家庭保姆或百科全書似的人物，除非你想嘗試挑戰自己的大腦，事實上你也做不成一名通才。聪明人會去領導很多專家為自己做事，笨人則整天想著“我要無所不能！我要萬事精通！”。

　　這個問題屬於情商中的決策部分，你怎樣支配和表現效率，體現著領導力在決策時的優劣和高低。我認為，領導力更多的表現在對時間的管理，而時間管理的核心原則其實就是做決策，哪些事最重要，需要自己親自處理，以及哪些事情不重要，交給別人去做。

　　當你準備做事，你首先要分清任務的優先級，一二三四五，把順序排列出來，確定哪些是需要優先處理的工作。建立這樣的思維習慣，你將受益終生。許多管理者都會忽視這一點的重要性。他們不太會區分哪些重要和緊急，而是想到什麼就去做什麼，或者覺得哪些比較迫切而不是對全局更重要，就把這件事列為當前的重點。這樣一來，他往往會把重要的事情放到了最後，忙活了一大堆的事情，最後才發現那件該做的事情一直待在那里，一點都沒做，從而耽誤了大事。

　　所以你就發現了這樣的現象：每當你月底或者年底做績效評估時，總是驚訝而沮喪地看到自己好像什麼都沒做。

　　這個問題我在以前也經常遇到，這是一項世界難題。只要你是一名管理者，希望表現出自己的領導力，你就會深有體會。我的助手帶著下面的員工過來匯報工作時，他們每個人都會說自己的工作是最重要的，讓我投給最大的關註度。

　　這時，如果我沒有能力區別這些事務的輕重和優先等級，工作效率就上不去，就可能耽誤掉機構內重要的事情。所以，我常會選擇先做重要的、不急的，也不會去做那些雖然很急但並不重要的。當然，如果有些事情既重要又著急，那又另當別論了。

　　我認為，這種能力並非一定需要進行專門的訓練，但你應有這樣的一種認識，使自己具備相應的判斷和分析能力。

　　＊確認哪些事情是最重要的

　　許多人想成為一名高級管理人，但是一名高層經理應該做什麼他卻不知道。領導力是一個虛無的概念，除了基本能力的因素，它又細化為不同的情商品質。

　　這些品質細節的綜合體現，都會指向一項根本能力：你怎樣確定一件事的重要性？

　　當然，“確定的責任”並不是說這些事情都由你來處理，而是你要區分它們的輕重緩急、主次先後，充分授權給下屬去做，讓每個人去做他應該做的事，你只需管理進度，向他們要結果。也就是說，你在自己的管轄範圍之內，應該只抓工作的重中之重和急中之急，最關鍵的環節握在你的手中。其餘的事情皆可交給別人去做。

　　總的來說，你要學會放風筝。凡是已經授權下去的工作，你需充分地克制自己，不要再去插手；你應著重管理那些沒有對下屬授權的比較例外的事情。當然，你必須讓你的下屬有匯報的習慣，他們要定期或隨時將工作進展向你匯報，你要做的就是傾聽，並糾正其中的錯誤。一些強勢領導者過於看重自己的地位和作用，他們喜歡親力親為，事必躬親。他們的能力或許很優秀，但這樣做不僅浪費了自己寶貴的時間和精力，還對下屬的積極性和責任感造成了打擊。

　　下屬會想，呀，事情都讓你做了，功勞也是你的，這個部門要我何用呢？下屬會逐漸養成不負責任、不積極進取的習慣，不再對工作投入熱情。這名強力領導者需要處理的事情會越來越多，或許，起初他只是想向下屬表現一下自己的出色，但隨著時間的流逝，他會發現這些繁瑣的工作自己做了大部分，因為下屬已經遠離了工作體系的核心。於是，將重要和不重要統統攬到自己懷中的結果，就是加重了自己的負擔。

　　所以，屬下能做的事情，管理者就不能再去做，你要做的是分配給他們，甚至委派一個人去承擔“分配工作”的角色。屬下能說的事情，你作為管理者就不要去說了。如果管理者總是在前沖鋒，你的下屬就會被動地跟著你，他們也隨之喪失了思考的能力。聪明的領導者應隐蔽自己的想法，假如那件事並不必要由你來親自處理，你要讓下屬去動腦筋思考，然後讓他講，他就會為你所用了。

　　此處體現的情商能力，是你在工作中以員工為主，還是以你自己為主的管理風格。

　　因此，那些富有高情商的領導者，通常只是對下屬啟發和引導，但是不會用力，否則他一用力就會出現兩種結果，下屬要麼逃跑，要麼抵抗，最終效果都會大打折扣，偏離初衷了。

　　＊“成功的領導”並不取決於如何管理

　　這個觀點會讓你驚訝，因為這不符你的“常識”。但我說：“管理本身是沒有意義的。”有一位參加培訓的公司老總聽了，他覺得很不可思議：我是公司的主人，管理對我來說怎麼會沒有意義呢？我不去管?面的人，他們誰會賣力地幹活？管理沒有意義，全世界那麼多的管理培訓豈不都成了傻瓜的聚會？

　　他混淆了一個概念，即管理的本身和目的，他將兩者混為一體，視作了同一種性質的問題。

　　我提到的是管理的方法。比如一個聪明的領導者，他有時並不會主動去做什麼事，造成某種程度的管理缺位，然後等屬下主動來找他，或者等情況自然發生改變。有些公司的部門群龍無首的時候，有的老闆往往會讓這個位置空置一段時間，他什麼都不做，既不要求下邊的人毛遂自薦，也不會去強勢任命。他讓團隊的內部進行自我整合和競爭，過一段時間，他就能從中發現一個大家都比較信服而自己也可以信任的人去擔任部門經理的職位。

　　當一個人懂得這種智慧的管理思想，他就可以為自己和公司掌握住更多的機會。

　　現在我們來說管理情商的另一個話題：作為一個領導者，他要不要處心積慮地去壓制自己的屬下？

　　答案肯定是不可以。正確的做法是想方設法地讓這些比你更優秀的人為你效忠，而不是在你的懷疑中同歸於盡。所以，管理者最需要的是自信、大度和包容。這需要你對人才海納百川，用人不疑，同時自己也要謙虛學習，完善能力，從優秀下屬的身上汲取經驗。

　　一個能把下屬的優點變成自己優點的人，他的領導力才能無往而不勝！

　　一個人是否是優秀的管理者，並不取決於他是否在管理別人。比如某公司的市場總監，他下屬可能有100人，而另一家公司的市場總監沒有一個員工，只有一個助手。在他們各自做出的價值或體現的能力上，或許後者是前者的幾十倍，後者將開創一個偉大的團隊，前者可能將因為管理力太差而被老闆開除。

　　在這里，人多人少只是靜態的細節和暫時的數據問題，它只能告訴我們，有100人可以比一個人的工作做得多，但並不等於說這100人的管理者比那一個人更具有領導力。

　　所以，從現在開始，你不必羨慕那些大公司的部門經理，因為他的領導力未必一定比你出衆，你所具有的管理者情商可能比他更有潛質。

　　＊衡量數量沒有意義

　　現在我提出的一個問題是：“數量重要還是質量重要？”

　　你肯定知道正確的答案，為什麼我們看到了太多關註數量、忽視質量的不正常現象？

　　這與人們思維和判斷的一些特點有關。

　　對於員工的工作，我們既不能以數量來衡量，也不能以他們投入了多少加以判斷。因為鑒別工作的成果應看最後體現的結果，而不是看你管理的人員規模有多大，或者你的級別有多高。

　　比如，我們讓大量的人員集中到了市場部門工作，以數量優勢彌補一些不足，或許會在短期內產生不錯的效益，它或許使這個部門的整體創造力更強了，工作質量也更高了，當然會讓該部門增強實力和潛力。

　　如果這是一直不變的事實，迅速給市場部增加二百名員工還是相當劃算的。然而這也可能會發生另一種情況：這麼多人共同工作，卻缺乏協調，就會產生各種問題了。比如人際關係，大家勾心鬥角，為了私利犧牲公司利益；或者分工出現錯誤，你幹我的活，我幹你的活，人人不得其位；或者激勵制度不符合這麼多人的公平需求，有人幹多拿少，有人卻幹少拿多。如果管理者缺乏相應的解決能力，就會焦頭爛額，整天忙於處理這些瑣事，無瑕顧及最重要的工作，做不出根本性決策，也沒時間關註市場了。

　　這樣的領導者，他做的最多的工作就是核對一些行政數據。根本沒有時間來考慮“我們的市場”到底怎麼樣了---這才是他最該做的事情。在這種情況下，市場上的一些重大變化容易被他忽略，可能就因為這樣的失誤導致了該公司出現重大危機然後關門大吉。

　　所以，對管理者而言，工作的質量永遠比數量更重要。也就是說，一個組織或公司的管理者，他必須避免出現自己無法控制的局面，擺脫那些無效的瑣事，使自己不深陷其中，讓機構運轉不靈，讓人員的工作效率出現下降。

　　他要保證自己的工作時間屬於自己，而不是別人。他不能成為組織的囚徒：每個人都可以跑過來占用他的時間，他對此卻毫無辦法。

本文摘自《全世界最貴的總裁情商課》

　　這是全世界最高端神秘的總裁情商課，是MBA商學院從未公開的情商課程。作者利用行為科學的研究，讓情商成為一種行之有效的教育模式。全球十大上市公司都在秘密學習這一課程。
　　情商是一種基本生存能力，是決定人們其他心智的一種表現形式。如何發揮你的大腦創新力？如何讓團隊情商、人際情商、家庭情商最優化？如何擁有上市公司總裁的超級情商？這其中又隐含著怎樣的秘密？作者結合自己在世界級500強企業進行管理咨詢的經驗，從心理學、行為學的角度對這些重點問題進行了詳細的解讀，並提出了行之有效的方法，說明我們提升自身的情商，打開成功和幸福之門。