巨大的市場機會窗

　　正如筆者已經說過的，通信設備行業是一個高門檻、長週期的行業，因此設備商與運營商之間維持著一種長期的緊密的合作關係。只要切入進了市場，也意味著佔據了市場，客戶的粘度極大。這就是市場機會窗的真正含義。

　　華為從新興市場著手，盡管工作環境艱苦，卻是明顯更容易切入的。這也代表華為在這些市場能夠輕鬆抓住機會窗。市場數據也許可以佐證這一點，在非洲的大多數地區，華為已是當地最大的電信設備商，只有在南非這樣較為發達的市場，愛立信的份額仍然高於華為。

　　這是雙贏的格局。華為等中國公司的出現，其實也極大促進了這些新興市場的通信行業的發展。仍以非洲為例，自1997年進入非洲市場以來，華為已同南非電信等20多家非洲主流運營商形成了合作關係，業務覆蓋了非洲40多個國家，為非洲21個國家建設了32個3G網路，鋪設了18000公里光纖，這使得原來連固定電話都沒有的普通非洲民衆，一步跨越到了3G移動寬帶時代。因此，在非洲很多的地方，人們從一開始用的電話就是智能手機，通過智能手機上網。很多人甚至只有智能手機，並沒有電腦。

　　另一個不一樣的例子是俄羅斯。與非洲國家等市場不同，俄羅斯是相對成熟的市場，並且地處歐洲，對華為日後進入西方發達市場具有很強的借鑒作用。1996年，華為首次參加了俄羅斯電信展，公司很快意識到這里蘊藏著一個很大的市場——電信市場需求旺盛，但普及率很低。並且，因為盧佈貶值、股價下跌、金融市場動蕩等原因，很多跨國電信設備商紛紛撤離了俄羅斯，顯現了很大的市場空間。華為在此時間進入了俄羅斯，從1998年價值區區38美元的第一筆交易開始做起，2003年的銷售額迅速增長至1億美元，並承建了俄羅斯3797公里超長距離的320G國家傳輸網。2011年，俄羅斯華為的銷售額突破16億美元，員工數量也從最初的六七人發展到1400多人的規模，成為華為最重要的市場之一。

　　與華為產品線嚴重雷同，並且出身同城深圳的中興通訊，為什麼發展速度遠遜於前者呢？其重要原因之一，也在於沒能有效抓住全球電信設備市場的機會窗。待到中興奮起直追之時，當初還是一片空白的市場，已經是群雄割據，利益分配完成了，沒它什麼事了。

本文摘自《華為哲學概論》

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　　本書對華為企業文化的運作方式與成功路徑做了深入分析，闡述了有關華為的最新、最熱門的危機話題，並對其危機的產生原因及應對之法提出了自己的判斷和見解。把華為的成功與危機放置在同一個參考系統中觀察，在分析華為的成功路徑的同時，也指出其中埋伏的隐患，把華為的成功與危機作為一件事情的正反兩面進行了解讀。