從代理商到豪賭自行研發

　　一次偶然的機會，經遼寧省農話處的一位處長介紹，華為開始代理香港鴻年公司生產的用戶交換機PBX（也稱為集團電話，是現代辦公常用的電話通訊管理手段，可集團性管理外線來電與內線呼出），同時開始承擔PBX的安裝、維護等服務。鴻年公司的這款交換機是一款40門的模擬交換機，由幾個香港青年研制，後來在珠海合資生產。任正非後來在一次講話中回憶說，當時的代理業務做得並不順利，“因為經常得不到供貨，讓客戶逼得不知道如何是好，差點讓人當成騙子”。話雖如此說，卻給華為提醒了兩點：交換機很火，中國通信市場正在快速發展；與其做代理，不如自己做產品。

　　代理生涯說明華為進入了電信設備行業，雖然這是一個被任正非稱之為“因為幼稚”而走進去的行業，卻讓他“因禍得福”，邁向了輝煌。1990年，香港鴻年公司被國有企業收購，新的公司也隨後取消了華為對其交換機的代理資格。但是，憑借一兩年來的代理經驗，華為已經在電信領域積累了大量的客戶資源，加之當時交換機的售價高昂，任正非決定自行開發用戶交換機。

　　盡管是從無到有，但任正非強大的執行力卻在產品開發速度上充分展示出來。1991年，華為就開始銷售組裝的小型程控交換機BH01，用於賓館和小企業。但是這款交換機已經不能滿足客戶的需求，公司因此決定集中人力物力，要用幾個月的時間，研發出華為自有品牌的交換機。在華為的宣傳口徑里，“自主創新”的用語鮮少出現，這個專利積累最為豐厚的中國公司，崇尚的是所謂的“開放式創新”、“站在巨人的肩膀上的創新”、“圍繞客戶需求的創新”，實際上並不擁有多少原創性專利技術。早期華為在研發交換機上就體現非常鮮明的“開放”，最早這款BH01，實際上是仿制的，“用复印機精確一比一地复印印刷闆”，而所用的工具也不專業，是萬用表和示波器。

　　通信設備的研發成本很高，這種“開放式創新”觀念的形成，完全是基於一種務實主義的考慮，是華為減少研發失敗成本的策略。在決意投入開發自有品牌產品之時，華為的人才、資金十分缺乏，對任正非而言，這無異於一場豪賭。但是，在看清程控交換機的未來市場時，這場研發的豪賭就變得極有意義。但也正因為這仍是一場豪賭，所以要盡可能降低投入的成本，減少不必要的浪費。

　　當時華為的研發人員幾乎都是剛從學校畢業的學生。華為公司內部一直流傳著一個畫面：一群研發人員手捧教科書，“一邊看著南京郵電大學陳錫生的《程控交換原理》，一邊設計軟體硬體”。不但研發經驗匮乏，研發人員的配備也非常單薄，專案組的開發人員只有五六個人，要負責全部硬體的設計和軟體的編寫及調試，一位經歷了當時情況的老員工回憶說：“關鍵時刻，從白天到晚上不斷地編寫軟體，調試、修改、再調試。記得有位工程師，負責改寫軟體和測試全機性能。他累了就抽支煙或閉一下眼，病了也一邊吃藥一邊不停地幹。當專案成功，機器出廠，他又到上海指導安裝開通，累得連眼角膜都掉了，不得不住院手術，才保住了視力。”

　　自行研發的過程雖然非常艱苦，但塑造了華為人的團隊奮鬥精神，比如廣為人知的床墊文化：“十幾張床挨著牆邊一溜排開，床不夠，用泡沫闆上加床墊代替。在工段上班，包括開發人員，累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫闆、紙闆，席地而卧，睡一下，醒來接著幹，包括公司領導也是這樣。”“每天加班到很晚，熄燈就睡。四週老化測試的機架，設備上一閃一閃的信號燈，高頻電流的振蕩聲，伴隨著枕戈待旦的華為人進入夢鄉。”

　　由於人員數量有限，所有員工的工作範圍也就非常廣泛，大家沒有職位之分，搞研發的博士經常變成搬運工和包裝工，設備測試好後，就臨時叫上週圍幾個人一起將設備裝箱，然後四五個人一起擡起機櫃箱，裝車發貨。

　　創業時期的華為工資不高，更沒有任何補貼和加班費可言。盡管人數不多，開始決定投入自行研發的1991 年，公司的現金流還是十分緊張，到處借貸困難，到賬的訂貨合同預付款，都全部投入到生產和開發。“產品出不來，全國各地已經預定華為交換機的催貨電話、電報、傳真不斷，我們都感到前所未有的壓力。”經歷當時過程的老員工回憶說。

　　1991年12月，華為此次研發的產品終於通過了全部的基本功能測試，首批三台BH03（24/224）於12 月2 日包裝發貨出廠。到月底，公司舉辦了一場簡單的自助餐慶功會，慶祝華為第一個自有知識產權和品牌的產品出爐。但事後很多人才知道，公司在1991 年收到的訂貨預付款也已經全部用完了，華為賬上已經沒有什麼資金，“再發不出貨，公司就要破產了”。

本文摘自《華為哲學概論》

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　　本書對華為企業文化的運作方式與成功路徑做了深入分析，闡述了有關華為的最新、最熱門的危機話題，並對其危機的產生原因及應對之法提出了自己的判斷和見解。把華為的成功與危機放置在同一個參考系統中觀察，在分析華為的成功路徑的同時，也指出其中埋伏的隐患，把華為的成功與危機作為一件事情的正反兩面進行了解讀。