看清問題背後的問題

　　開會遲到，這在很多公司是常事，普遍且常見。理由可以千奇百怪，而且還都冠冕堂皇。有的人說，我剛見客戶去了，回來的時候堵車了，所以遲到了。有的人說，我打印會議需要的重要材料，打印機卡住了，所以來晚了。有的人說，剛好那誰誰誰找我說點事情，他是領導，他不結束我也不好結束，所以來晚了，等等。總之，全都不是自己的問題，全部都是外部不可抗力造成的。

　　事實真的如此嗎？其實只要我們去復盤一下就會知道，所有的理由都是借口。開會的時間和事項是早就定了的，因此，每個人都知道底線。如果說出現遲到，那一定是自己做事或者考慮事情的方式出了問題。要準備資料的，不能在開會前幾分鐘去準備；有人談話的，要估摸好談話的時間，或者先告知對方自己什麼時間有什麼安排；外出的，更要自己留出提前量。總之，復盤後就發現，遲到沒有任何理由，出現遲到，要從自己身上找原因去提高。

　　復盤，可以讓我們看到，在事情發生的過程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主動的可以控制的因素，哪些是運氣使然，哪些是實力的原因，從而讓我們更好地認識自己和環境，既不驕傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。

　　2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司正式簽訂協議，重組雙方的彩電和DVD業務。合資公司取名TCL湯姆遜公司，簡稱TTE公司。由此，TCL成為全球最大的彩電生產商。

　　當時，湯姆遜公司彩電和DVD業務虧損2.54億歐元，但是TCL集團董事長李東生並不以為意，喊出了18個月盈利的口號。

　　然而，事情並沒有按照李東生的預期發展。並購不但沒有給TCL帶來歐美市場的機遇，反而給TCL帶來了巨大的虧損包袱。收購湯姆遜後的2005年和2006年，TCL集團遭受巨額虧損，股票戴上了*ST的帽子。

　　聯想並購IBM個人電腦事業部，TCL並購湯姆遜彩電業務，這是2003年左右中國企業國際化的標志性事件，但是，與聯想並購IBM個人電腦事業部後2012年成為全球第一大電腦廠商相比，TCL並購湯姆遜彩電毫無疑問是失敗的。

　　TCL並購湯姆遜彩電業務為什麼會失敗？

　　不同的人復盤後有不同的結論，大概可以梳理出這樣一些觀點。

　　1．對彩電技術的發展趨勢判斷錯誤。

　　“李東生對產業發展方向的判斷出現了失誤，他認為CRT電視還有多年的發展前景。但事實是，進入2005年下半年，CRT電視不再受宠，取而代之的是平闆電視。如果在收購之前進行充分的市場調研，也許就不會出現這樣的問題。湯姆遜為什麼要賣掉自己的彩電業務？全球第一台彩電就是它發明的，當年歐盟向中國電視機企業提起的反傾銷訴訟中，湯姆遜就是幕後主使之一。它享受了專利的紅利，所以就不願投資開發平闆電視。但平闆電視是未來的消費潮流，賣掉電視業務就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在並購它時連‘過時’的技術都沒獲得，人家不賣。”原TCL集團彩電新聞發言人劉步尘說。[ 吳曉燕．TCL國際化：李東生出海驚魂[N]．中國經營報，2010-1-28。]

　　劉步尘的這個說法也得到了李東生自己的佐證。2012年年初，李東生在談及並購湯姆遜教訓時候說：“我們並購的時候有一樣東西沒看準，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當時更多人認為是PDP等離子，當時湯姆遜有很強的DLP技術，我們認為湯姆遜的背投（DLP）更勝等離子，結果一腦門子紮下去，結果賠了大錢。”[ 李少林．李東生：TCL並購湯姆遜時有一樣東西沒看準[N]．中國證券報，2012-2-2。]

　　2．對法國政策不了解，導致人事成本巨大。

　　在《TCL國際化：李東生出海驚魂》中，作者還提到：“TTE很快陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尴尬情形。一方面原因是彩電行業在歐美屬於夕陽行業，這方面的人才很少，也很難招；另一方面是歐洲裁員十分複雜，除了提前3個月通知外，還要支付高額的補償金，如果裁員超過10人，補償數額要由資方與工會談判決定。所以，TCL在歐洲收購企業後，因為工會壓力國際整合遲遲到不了位。而在國內，這是根本不可能碰到的情形。”

　　在復盤這次並購的時候，李東生說，自己沒有想到的是，在歐洲，解雇一個員工這麼難，這極大地推高了公司的運營成本。李東生在自己的微博中透露，在歐洲解聘人員，對於那些老弱病殘必須優先安排工作，也就是說，如果你要解雇員工，必須先解雇那些有能力的、年輕的、能做事的，因為這些人能夠輕易找到工作。這就與解雇的初衷矛盾了，本來是想解雇那些能力不足的，留下能力強的輕裝上陣，現在按照法律要求，要解雇先得解雇他們，那不是自斷手腳嗎？

　　3．文化難以融合。

　　TTE副總裁童雪鬆在2005年末接受《中國經營報》採訪時透露，“老牌資本主義國家的企業根本看不起‘暴發的中國老闆’，TCL曾設想把中國設計的模具與湯姆遜共享，以此節約模具設計的巨大成本開銷。雖然按照這些模具生產的彩電在美國很畅銷，但法國人卻怎麼也看不上這些模具”。[ 吳曉燕．TCL國際化：李東生出海驚魂[N]．中國經營報，2010-1-28。]

　　這種尴尬TCL遇到了很多，“例如，法國人有語言上的優越感，不願意說英文，TCL又沒有什麼人會講法語，雙方的溝通非常困難，一個簡單的事情開很長時間的會，往往也達不成共識”。[ 同上。]

　　4．沒有及時改進自己運作企業的習慣。

　　錫恩管理顧問公司首席顧問姜汝祥則從另外的角度給出了答案：“蛇吞象式並購的成功要點在於，你如果能夠向對方證明你在彩電、手機業務上的賺錢能力比他們強，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。但TCL憑什麼證明自己比對方賺錢能力強？自然就要使出拿手的習慣運作，問題是，TCL在國內的習慣運作，在西方市場未必適用，不適用，人家自然就不會聽你的。”[ 同上。]

　　5．並購從開始就註定會失敗。

　　如果只是復盤到前面幾個原因，我們不禁要問：

　　（1）法國的人員解聘政策，這是白紙黑字有法律明文規定的，只要找一個懂法語的人問一下，立刻就可以了解清楚。為什麼TCL竟然沒有了解到？

　　（2）文化難以融合，這是用腳後跟都能想到的事情，兩種不同的文化要融合，肯定要花很多的精力。為什麼TCL竟然沒有預計到？

　　（3）打法要改進，環境變了，打法自然要變。為什麼TCL沒有做好相關預案？

　　而且，TCL當時為了這次並購，是邀請了摩根斯坦利、波士頓等大牌咨詢公司提供支援的。可是，TCL偏偏在這些顯而易見的事情上栽了跟頭，這就只能說明一點：上面這些問題並不是真正的問題。

　　真正的問題是什麼呢？

　　有人說，TCL並購湯姆遜註定會失敗，因為早在1987年，韋爾奇的GE就曾經將虧損的彩電業務賣給了湯姆遜而不是與湯姆遜合資。這就說明，韋爾奇也沒有信心與湯姆遜合作好。韋爾奇都不行，李東生怎麼會行呢？甚至傳說李東生在與韋爾奇的晚宴上，還請教韋爾奇如何才能讓自己這次並購結出碩果。

　　我個人也認為TCL並購湯姆遜一開始就註定會失敗，之所以這麼認為，原因並不是韋爾奇沒有信心經營好，李東生就沒有能力經營好，而是因為經過復盤後發現，李東生此次並購的發心不對。

　　發心有多重要，看看喬佈斯評價微軟的音樂產品為什麼失敗就知道了。喬佈斯在談到微軟跟風iPod的產品zune為什麼會失敗的時候說：“隨著年紀增長，我越發懂得‘動機’的重要性。zune是一個敗筆，因為微軟公司的人並不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。”[ 沃爾特·艾薩克森．喬佈斯傳[M]．管延圻，等譯．北京：中信出版社，2011。]

　　喬佈斯所說的“動機”，就是發心。

　　TCL並購湯姆遜，最大的動力來自成為全球第一彩電生產商。李東生本人，將並購湯姆遜視為千載難逢的做大做強的機會。估計李東生當時已經被成為全球第一彩電生產商這個目標蒙蔽了雙眼，深怕這個機會一去不复返，所以才會在僅僅花了4個月時間接觸就決定並購湯姆遜，所以才會對自己花大價錢請的智力機構給出的風險警告也視而不見。（當時，摩根斯坦利對這一並購持中性看法，而波士頓則持反對意見，認為風險偏大。）連上面提到的顯性風險都沒有考慮到，那些隐性的風險，李東生可能連想都沒有想過。在這樣的情況下，並購不失敗簡直是沒有天理，除非是上帝要顯示自己的神奇送給人間一個奇迹。[ 吳曉燕．TCL國際化：李東生出海驚魂[N]．中國經營報，2010-1-28。]

　　成為全球第一彩電生產商，這是李東生的目的（動機），但是這個目的不是為消費者服務的，它的指向是競爭對手。也就是說，李東生並購的初衷並不是為了給消費者提供更好的產品，而是如何將其他的競爭對手踩在腳下。而作為企業，它的一切思考和行為都應該是面向產品、面向消費者的。這就是發心不對。

　　而發心不對，後面的一切就都錯了。

　　後來，李東生在接受中央電視台採訪的時候說，不要被機會所左右，失去機會比做錯事更好一些。相信這是李東生對並購後的沉痛總結。當然，李東生畢竟是一位優秀的企業家。2006年，李東生就TCL國際化道路陷入的嚴重困境寫出了反思性的文章——《鷹的重生》。2007年4月，合資公司的歐洲公司申請破產清算，TCL才擺脫虧損，重回盈利軌道。

　　復盤，可以讓我們更好地理解事情，探索問題背後的問題，直到事物的本質，讓我們思路清晰，對事情未來的發展有一個更加明確的預期，對未來的行為加以指導。

本文摘自《對過去的事情做思維演練》

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　　復盤是圍棋中的一種學習方法，指的是在寫完一盤棋之後，要重新擺一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，對下得好和不好的，都要進行分析和推演。
　　柳傳志第一個將復盤引入到做事之中，成為聯想三大方法論之一，在聯想每一個重大決策的背後，都有復盤的身影。
　　本書完整系統講述了復盤的內容，清晰了復盤的價值，給出了復盤的操作步驟，我們可以在自己的工作生活中，應用復盤的方法，向自己學習，隨時隨地的提高自己，把事情琢磨透、做成功。