從“蒙著打”變成“瞄著打”

　　2009年11月27日，聯想集團以總額2億美元的價格向以弘毅投資為首的一些投資者收購聯想移動，從而重新進入手機市場。而聯想移動，恰恰是2008年聯想對2005年戰略（國際化、多元化）反思後賣掉的資產。當時，聯想集團以1億美元的價格賣給了以弘毅投資為首的投資者，現在卻以多花一倍的價錢買回來。

　　在很多人看來，先賣出，還是低價，然後再高價回購，聯想是在瞎折騰。更有陰謀論者懷疑裡面是不是有什麼利益輸送的貓膩。但是於聯想集團而言，每一個動作恰恰都是復盤後深思熟慮的表現。賣出聯想手機，是因為當時的核心業務聯想電腦受到很大沖擊，國際化的步履也正是關鍵時期，聯想集團很難抽出更多的精力關註聯想手機。而同時，國內的手機市場已經狼煙四起，山寨橫行，聯想手機要做大做強，必然要求聯想集團投入更多的資源。聯想對2005年的戰略進行了反思，決定收縮戰線，回歸核心，穩住陣腳，於是賣出聯想手機成為必然動作。而2009年後，由蘋果iPhone引領的智能手機風頭無雙。更重要的是，在隨後的發展中，iPad的出現，人們越來越可以清晰地看到手機和電腦的融合趨勢。掌控自己的手機產業，是聯想集團在未來移動時代佔據一席之地的必然要求。因此，買回聯想手機就成為最佳選擇。2012年9月，惠普也宣佈進軍手機產業，這為早就如火如荼的手機產業又添加了一把柴火，同時從侧面證明了聯想集團買回手機業務的正確性。

　　從數字上看，我們或許可以說聯想集團做了一筆虧本的買賣，但是如果從戰略考慮，則可以有不同觀點。因為正是在2008年所進行的戰略歸核，一方面通過賣出聯想手機獲得了資金，另一方面也可以全力投入聯想電腦業務，才保障了聯想電腦國際化的成功，它所帶來的市場穩固和利潤，讓聯想集團有底氣去做其他的動作。如果當時沒有賣掉聯想手機，很可能因為力量不能往一處使，國際化不成功，多元化也不成功，造成兩頭都需要輸血，反倒可能使現在步履維艱。

　　復盤，可以讓我們在做事的過程中隨時審視事情的進展，看看事情是否偏離了原來設定的方向，也可以確定在目前的資源下，原來設定的方向和目標是否正確合理，同時，通過階段性復盤，還可以回歸校驗開始的決定是否正確，從而確定是否應該做出調整。

　　人們之所以失敗，往往並不是缺少方向和目標，也不是缺少努力，而是在做著做著的過程中，突然發現偏離了計劃好的方向，原來設定的目標不見了。柳傳志常說，要能夠“退出畫面看畫”，指的就是要經常跳出來分析局部和整體的關係，不致於做著做著就忘記了根本目的。

　　所以，在聯想的方法論中，除了復盤之外，還有一條就是：極強的目的性。每做一件事情，都要問它的目的是什麼，它的目的是否符合更高層面的要求。通過對目的的追問，牢牢把握事情發展的方向，最終實現目標。而復盤，就可以說明我們來看看每一步的目的是否正確，方向是否準確，一旦發現問題，就可以及時校正。

　　3721曾經開創了很多創新，比如在地址欄就可以進行搜索，它為普通人上網提供了方便。同時，3721也為週鴻祎帶來了第一桶金。2003年10月，週鴻祎以1.2億美金將3721賣給雅虎。當然，3721也給週鴻祎帶來了巨大的罵名——流氓軟體之父。

　　3721是方便中國人上網的產品，它在客戶端的安裝方式是插件彈窗方式：當用戶浏覽一個網頁的時候，3721會用腳本看看該用戶有沒有安裝3721的插件，如果沒有安裝，IE就會自動彈出一個窗口，詢問用戶是否安裝，點擊“YES”就能自動安裝。這種安裝方式簡便迅速，為3721帶來了巨大的客戶端資源的增長。

　　但是，這種方式的一個重要問題是，沒有考慮用戶的感受。對於那些選擇“NO”的用戶，每打開一個新的網頁，就都要重新面對是否安裝這個老問題，這讓用戶非常反感，影響了用戶對3721的評價。而這還不是3721最致命的錯誤。

　　最致命的是，後來CNNIC也開始做客戶端，在市場上與3721針鋒相對。兩家公司產品相似，都採用彈窗技術。為了爭奪用戶，兩家公司在用戶的電腦裡面大打出手，你删除我的客戶端，我删除你的客戶端，而且這樣的互删不告知用戶，是在用戶對此毫不知情的情況下進行的。

　　更惡劣的是，後來百度也參與了進來，這樣就變成了三家混戰。在用戶的電腦裡面打來打去，有的故意弄得用戶難以卸載，即使卸載了，也删不幹淨，還留有隐藏的模塊，讓用戶不勝其煩。後來，三家走上了互相訴訟的地步。

　　回顧這次競爭，週鴻祎覺得，其實並不是競爭對手打敗了自己，而是用戶打敗了自己。在競爭的過程中，眼睛裡面沒有用戶，只有競爭對手，忽視了用戶的感受，不尊重用戶的利益。做企業的目的本來是希望通過贏得用戶獲得收益，現在卻變成與競爭對手打仗，完全忘記了自己的初衷。

　　面對這次?爭的痛定思痛，週鴻祎獲得了很多對商業和競爭的新領悟：真正地懂得了生意的本質是什麼。生意就是人性，一定要尊重用戶的利益，尊重用戶的體驗。這些領悟為後來他創建奇虎360提供了很多借鑒。

　　其實，3721時代的週鴻祎在中國並不少見，比如最近的加多寶與王老吉員工為了爭奪渠道打架，房地產代理商鏈家地產和我愛我家的員工為了爭奪顧客打架，等等，都是忘記了競爭的本質不是打擊對手而是贏得客戶。

　　不僅僅是企業，個人也一樣容易出現這種偏離目標的情況。比如，我們常犯的一個錯誤是：將手段當做了目標。在工作中，這樣的案例隨處可見，隨時會發生。

　　一家公司的老闆讓他的秘書聯繫下客戶，看是否有機會過兩天見一面，要求秘書下午5點前給自己回复。到5點了，下面是他們的對話：

　　老闆：跟王總聯繫好了嗎？

　　秘書：我打他電話了，沒人接。

　　老闆：那我要不要空出那個時間段？

　　秘書：還不知道呢，我問下他秘書吧，剛才跟他秘書打電話也沒接。

　　老闆：那什麼時候能確定呢？

　　秘書：不知道，我待會再跟他們聯繫下？

　　老闆：那如果還聯繫不上呢？

　　秘書：……

　　老闆：有沒有給他們發短信？

　　秘書：沒有。

　　老闆：有沒有給他們微博私信或者即時通信上留言？

　　秘書：沒有。

　　老闆：有沒有給他們寫郵件告訴他們想要交談的事情？

　　秘書：沒有。

　　老闆：就是給他們打電話？

　　秘書：……是的。

　　很明顯，這個秘書將目標替代了，把約王總見面的目標，轉換成了給王總和他秘書打電話的目標，偏離了老闆的本來要求。當然，經過市場競爭和職業化教育，這樣的秘書越來越失去了生存的空間，也越來越少見了。但是，職場中，用手段代替目標的事情並不少見，不過有時候手段可能會以原因或者借口的形式出現。比如說，你問他為什麼沒有準時到會，他會說因為公司的車都出去了（可能以前去一個地方都是公司的車接送）；你問他為什麼遲到了，他會說昨天睡過頭了。這都是典型的用原因或者借口形式將目標給替代了。

　　復盤，正好可以說明我們在做事的過程中自我審視，看看是否偏離了原來的路線，如果有所偏離，可以及時將我們拉回原來的軌道，保證航向的正確，向原先預定的目標前進。

　　在2011年9月27日聯想之星創業聯盟成立大會上，聯想控股旗下公司拉卡拉的總裁孫陶然就創業如何從“蒙著打”變成“瞄著打”時候說：“創業過程是蒙著打的過程，在這個過程中，復盤至關重要。邊做邊復盤，不斷反思過程，才能有效地總結得失，使過去的成敗對未來更有價值，成為繼續發展的動力。”

　　從盲目開槍變成瞄著打，有計劃，有步驟，有準星，有效果。

本文摘自《對過去的事情做思維演練》

---

　　復盤是圍棋中的一種學習方法，指的是在寫完一盤棋之後，要重新擺一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，對下得好和不好的，都要進行分析和推演。
　　柳傳志第一個將復盤引入到做事之中，成為聯想三大方法論之一，在聯想每一個重大決策的背後，都有復盤的身影。
　　本書完整系統講述了復盤的內容，清晰了復盤的價值，給出了復盤的操作步驟，我們可以在自己的工作生活中，應用復盤的方法，向自己學習，隨時隨地的提高自己，把事情琢磨透、做成功。