通過擴大市場份額實現增長

　　超越競爭對手，有效提高市場份額的最好辦法是什麼？

　　差勁兒企業無視競爭對手，一般企業效仿競爭對手，成功企業引領競爭對手。

　　世界大型企業聯合會（Conference Board）最近進行了一次調查，請各公司CEO排列商業要素的優先級別，結果發現，他們最關註的問題是企業增長，這一點和聯合會的預測不謀而合。對此，寶潔公司CEO鲍勃·麥克唐納（Bob McDonald）曾強調：“企業必須增長，這是第一要務。”1增長在經濟正常時期是企業的目標，在經濟蕭條時期的重要性更加不言而喻。

　　但是，要實現企業增長並非易事，在經濟正常時期也不例外。實際上，即使在2008年出現大衰退之前，經濟形勢也談不上正常。幾乎每一個行業都供大於求，企業發現很難維持產品價格，想要提高價格更是難上加難。它們的利潤水平已經非常低，但很有可能還要繼續走低。

　　經濟衰退的到來和复蘇腳步的緩慢使得形勢更加惡化。企業發現不但需要增長戰略，同時也需要防守戰略。但是，它們對防守的關註程度顯然不及對增長的關註，因為企業增長才是行動的目標，也是獲得獎勵的原因。CEO絕不會因為維持現狀而得到表揚，只會因為提高業績獲得榮譽。2在經濟困難時期，由於競爭對手的絕望和孤註一擲，它們對企業核心業務的打擊往往在頻率和程度上會提高和加深。因為損失大量顧客和銷售，很多企業會降低產品價格，採用激進的或掠奪性的手段對付競爭對手，以達到維持銷售的目的。但另一方面，客戶並不買賬，他們會要求企業做出更多讓步，提供更優惠的產品價格。

　　面對這種情況，企業通常會採用傳統戰略來維持利潤，如降低成本、調整產品和包裝以及開發新的溝通策略。但是，如今的企業必須面對更多新出現的挑戰，如海外產品的廉價競爭、快速競爭反應、價格透明以及對信息控制權的喪失等。

　　對於採用降價策略的競爭對手，企業可採用以下方式應對。

　　1.維持原定價格，增加新產品特徵。

　　2.向要求更多折扣的、有價值的顧客提供優惠。

　　3.針對所有顧客降低產品價格。

　　企業可通過增加產品性能來維持產品當前價格。它們可以改進產品性能、改善交付條件或提升服務質量。但是，如果無法增加產品性能，企業必須直接降價或是通過促銷策略降價（如打折、回扣等）。為維持利潤水平，企業不得不努力削減成本。

　　有鑒於此，我們建議企業採用下面五個步驟制定增加市場份額的方案。

　　1.提高效率。

　　2.進行SWOT（優勢、劣勢、機會和威脅）分析。

　　3.強化財務和營銷優勢。

　　4.重新評估營銷組合和描述。

　　5.開發市場份額增長戰略。

　　下面我們來逐一進行說明。

　　提高效率

　　每一個企業都會在經濟正常時期養出“脂肪”，因為在增長期內它們會更大方花錢，不考慮太多財務和經營問題。但是隨著利潤的增長，這些冗餘的“脂肪”也會積累。實際上，在經濟正常時期企業往往會形成15%～20%的浪費開支。

　　有時候，就連財大氣粗的大企業也會註意到這些成本過高，需要進行清理。例如，幾年前寶潔在經歷低速增長時，公司發現其營銷成本占到其銷售收入的25%，實際上應當將其降低到20%的水平。為此，寶潔採取了以下行動：

　　·縮小各種產品的規格和型號，包括牙膏、清潔劑和肥皂等。

　　·對更多產品的包裝和廣告進行標準化設計以降低成本。

　　·撤掉不贏利的品牌（例如，從8種清潔劑品牌中撤掉2種）。

　　·減少對新產品開發的投入，只關註最有希望贏利的概念。

　　顯然，每個遭遇長期經濟放緩趨勢的企業都要學會“瘦身”。專欄1-1對企業需要考慮的問題進行了總結。

　　專欄1-1　尋找削減成本的方式

　　思考一下，你的企業：

　　·能否和供應商砍價，降低用紙、包裝和其他用品的成本，或是更換成本更低的供應商？

　　·能否採用成本更低的運輸方式？

　　·能否關閉使用率不高的銷售辦公室，讓更多銷售人員利用信息化設備在家工作？

　　·能否按銷售表現向廣告公司付費（寶潔公司對其大部分廣告公司採用了這種付費方式）？

　　·能否用低成本的數字方式替代高成本的傳統溝通方式？

　　·能否把電視廣告費投入到公關和新式社交媒體，以創造更大的影響力？

　　·能否砍掉一些顧客並不重視的產品特徵或服務？

　　·能否減少開會次數，把會議地點轉移到低成本地區，或是採用音頻、影片或網路電話會議形式舉行（電話會議供應商思科公司正在大力宣傳“虛擬現場會議”技術）？

　　進行SWOT分析

　　SWOT指的是優勢和劣勢、機會和威脅，每一個企業都應當利用SWOT分析評估其當前處境。關於SWOT分析，你不但要掌握每個元素的絕對指標，更重要的是了解和?爭對手進行對比時的相對指標。比方說，如果你的企業能維持95%的質量合格率，看起來似乎不錯，但是和競爭對手98%的質量合格率相比就不值一提了，因為顧客想要的是98%的合格率。

　　下面我們先來分析一下企業的優勢和劣勢，然後再讨論機會和威脅。

　　優勢和劣勢。每個企業都具備一定的能力。相對於競爭對手的表現，這種能力可以分成四種程度，即優秀、良好、一般和差勁。如企業的這種能力屬於優秀或良好，我們可以稱其為優勢，希望企業能善加利用。如果這種能力屬於差勁，那顯然是一種劣勢。不過，這些因素是否能發揮重要作用，取決於這種能力對企業表現的貢獻程度。例如，在美國，傳輸網路是T-Mobile的劣勢，最終導致這家公司尋求和AT＆T的合並。這個案例表明，劣勢對於企業的表現具有很高的關聯性。

　　通過這個練習，企業可以了解到兩個重要方面。首先，企業能發現自己的優勢，但更重要的是，它能幫你認識到顧客並不關註的優勢是哪些。其次，企業能了解自己的主要劣勢，同時發現不會對顧客造成嚴重影響的劣勢是哪些。企業應當關註的是那些對顧客影響作用最大的優勢，從而做到揚長避短，實現成功。

　　機會和威脅。接下來，我們要對影響企業表現的外部和潛在因素進行動態分析。在這里，我們通過早期預警系統和情景規劃這兩種工具來協助分析企業面對的機會和威脅。

　　早期預警系統。我們生活在一個全球高度互聯的時代，某地發生的事件往往會對其他地區造成深遠的影響。例如，2011年3月11日，日本發生的地震造成數百人死亡，同時破壞了很多企業的供應、生產和銷售。接下來的幾個月，附近地區的人們都很擔心，不知道受損的核電站是否會向大氣洩漏放射性物質。日本的企業和客戶為此蒙受了巨大的銷售損失。

　　如今，變革正以越來越快的速度發生，不斷瓦解著顧客、供應商、分銷商的行為以及企業的產品和服務。受到破壞性事件、技術或創新的影響，企業會突然發現其生產關係和生產率迅速崩潰。對於這一點，數字化革命對唱片店、書店和報紙行業的打擊和毀滅便是最好的證明。不過，影響企業的不一定都是災難性的或全球性事件，幾個毛頭小伙在車庫里鼓搗出來的新鮮玩意兒也有可能改變某個行業或是整個社會。不信的話，看看比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）是怎麼創建惠普公司的，還有比爾·蓋茨（微軟創始人）、史蒂夫·喬佈斯（蘋果創始人）、馬克·紮克伯格（Facebook創始人），以及拉里·佩奇和謝爾蓋·佈林（谷歌創始人）等人是怎樣改變世界的。

　　為促進對潛在機會和威脅的認識，企業必須指派人員負責對各種環境要素的監控，對需要監控的要素進行了說明。比方說，你可以為每一個競爭對手指定一位監控人員，這樣就能掌握對手盡可能多的情報。這樣一來，如果你們公司的銷售員想在投標時戰勝某個競爭對手，可以聯繫負責監控對方的信息專員，了解對手在競標時可能採用哪種策略。如果企業沒有建立這樣的監控團隊，那就只能依靠商業情報公司提供的信息了。

　　信息專員的任務無須全職，只要為員工增加一些職責即可。不過，企業必須制定具體的任務目標，因為你無法讓員工面面俱到，監控所有的事情。

　　早期預警系統可以讓你把一些觀察到的結果轉變成發展機會。例如，有人發現主要競爭對手準備關閉一家工廠，你可以利用這個機會收購對方的業務或是搶奪對方的市場份額。

　　當然，有些結果會變成對企業的威脅。例如，Vonage是一家向企業銷售低成本通信服務的老牌公司，其業務包括以包月費形式提供的打往全球60多個國家的無限國際呼叫服務。得知微軟公司收購通信軟體公司Skype的訊息後，Vonage必須積極做出應對，因為對方將會成為其通信業務的主要競爭對手。

　　對於每一個威脅或機會，企業都必須評估其嚴重性和可能性。當然，對於那些影響並不嚴重或可能性不大的威脅或機會，你就不必特別重視了。

　　接下來，我們要對機會和威脅進行對比分析，這時需要利用的是情景規劃工具。情景規劃工具最初用於軍事領域，用來分析高度不確定的事件。荷蘭皇家殼牌公司等企業曾在早期使用過這種工具，它們必須在不清楚能找到多少油井，不確定石油需求量，以及不了解環境運動對石油需求影響力的情況下做出巨額投資。此外，輝瑞制藥公司也經常使用情景規劃法，以應對藥價管理和新醫療保健法案（即奧巴馬計劃）可能帶來的不確定性。

　　情景規劃要求企業設定幾種可能發生的，會對企業產生影響的不同情景。企業可設計多種情景，但最好能限制一定的數量。在此，我們假設企業設計以下三種情景：

　　1.反映現狀的一般情景。

　　2.威脅多於機會的悲觀情景。

　　3.機會多於威脅的樂觀情景。

　　企業的高級職員應評估公司在未來運營中可能出現的經濟、社會、技術和政治環境。情景1會認為未來環境和現在一樣；情景2會認為未來環境可能變糟，持悲觀看法；情景3會認為未來環境可能變好，持樂觀看法。

　　場景規劃法的意義並不在於它便於預測未來可能性，實際上，要預測任何一種場景的出現概率都很難。我們之所以這樣做，是要延伸想象力，假設可能出現的情況，這樣才能獲得新的看法，或是在情況發生之前確定應對方案。換句話說，採用情景規劃的目的是說明我們跳出思維局限去考慮問題，拓展我們對週圍生態系統及其各種可能性和模式的看法。在此基础上，企業應對可能出現的最嚴重的威脅準備應急方案。

　　此外，企業也可以使用其他方式應對不確定性增加的風險。例如，禮來、西爾斯、通用汽車和寶潔等公司使用蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo Simulation）確定概率分佈，根據既定戰略判斷不同結果的出現頻率。默克公司使用戰爭模擬工具（war gaming）了解不同參與者對某玩家做出的重大改變有何反應，以及他們的後續行為和反應。還有些企業使用決策樹工具（decision trees）列舉一系列可能出現的決策和由此帶來的結果。

本文摘自《逆勢增長》

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　　美國、歐盟和其他發達國家都在經歷長期的經濟低速增長，這些國家或地區的經濟萎靡程度甚至達到了就業人口增長率遠超就業機會提供率的地步。面對如此痛苦的局面，企業要想成功贏得有限顧客的青睞只能依靠富有創意的營銷戰略。
　　《逆勢增長》讨論的是說明企業走出經濟寒冬的有效方式。書中詳細介紹了可在未來10年為企業帶來新發展機遇的九大趨勢，其中包括財富在全球的重新分配、城市化、全球綠色經濟的加速發展、社會價值觀的快速變化等。你可以通過本書八種增長戰略了解企業是否已經準備好實現突破。