工作的新天地4

價值觀發生變化——從維護型轉變為開拓型

再造不僅需要公司的結構佈局，而且還需要公司的企業文化發生重大變革。再造要求雇員深信自己是為顧客工作，而不是為頭頭工作。只有當公司在實際上，在支付工作報酬時貫彻這種精神，雇員才會相信這一點。例如，施樂公司不僅對雇員這樣說，他們的薪水是顧客給的，而且把二者明確聯繫起來。該公司現在將每一個部門經理的大部分獎金根據顧客的滿意程度來發放。過去，當經理們的獎金只取決於各自部門的工作完成得如何時，經理們在差錯責任，管理權限，分享資源等方面不斷地明爭暗鬥。現在，隨著經理們將註意力集中到盡最大可能使顧客滿意時，內部的爭吵全都消失了。

一個企業的管理制度——工作人員的報酬是怎樣支付的，他們的工作成績是怎樣衡量、評估的，等等——這一切對於雇員價值觀和信念的形成起著首要的作用。

不幸的是，仍然有許許多多的經理認為，要培養雇員的信仰體系，要做的只是構思動聽的價值觀，然後作演講宣傳。單是擬出一份關於本公司的價值觀的聲明是沒有用的。它只是又一種趕時髦的做法而已。沒有管理制度的支援，絕大多數關於企業價值觀的聲明只不過是拼凑堆砌起來的空洞的陳詞濫調而已，只會增加企業的犬儒主義。為了使印有價值觀內容的書面材料得到重視，必須得到企業管理制度的支援。聲明侃侃而談企業的價值觀；管理制度則賦予這種價值觀以生命和在本企業內的真實感。

當然，高級管理層必須身體力行，親自使這種價值觀付之實施。如果企業的一名主管人員說關心顧客很重要，並且每星期花一小時的時間打電話與顧客談談，那麼，這一小時的時間對顧客的價值可能是很小的，但對本企業來說，卻是無可估量的。這一小時只是一種象徵，表明管理層人員對這種價值觀承擔的義務，並以此希望工作人員人人都身體力行。

在某些傳統的公司內，也可以看到企業文化的價值觀： 看重過去的工作成績，強調監督，把等級制度奉為神明。這些都是把業務流程分割開來的管理制度的副產品。無論這家公司的價值觀的聲明會說些什麼內容，企業的管理制度實際上是支援某種類似下列內容的價值觀，即：

——我的頭頭付給我工資： 盡管講的是為顧客服務，但實際目標是要繼續讓頭頭感到高興。

——我只是車輪上的一個齒輪： 我的最佳對策是俯首聽話，不惹是非。

——我向上報告愈直接，我就愈重要： 權力最大的人說了算。

——明天跟今天一個樣： 始終天天如此。

問題在於上述價值觀和信念並不能提高以顧客為目標的企業所要求的業績。它們同企業再造後的環境中所建立的新的業務流程不協調；除非改變價值觀，否則，新的業務流程無論設計得怎樣完善，都不會發揮作用。價值觀的改變如同業務流程的改變一樣，都是企業再造的重要組成部分。

在再造後的企業內，雇員必須具有如下的信念：

——我們的工資全都是顧客給的： 我必須做令顧客感到滿意的事。

——本企業內的每一種工作都是重要的： 我確實在起作用。

——單是出勤不能算是工作成績： 我創造了價值，我得到報酬。

——當仁不讓，遇事不推： 我絕不回避問題，我一定要使問題得到解決。

——我是小組的一名成員： 我們大家風雨同舟，甘苦與共，要麼一起失敗，要麼一起成功。

——我們人人都不知道未來的工作怎麼幹： 我的職務的一部分是不斷學習。

管理人員發生變化——從監工變為教練

企業再造後，本來簡單的崗位工作趨於複雜，而本來複雜的業務流程卻變得簡單了。例如，國際商用機器信用公司辦理一筆交易的流程本來需要經過4、5名幹不同工作的人員之手，而現在只需要經過一名工作人員： 由一名綜合辦事員辦理整筆交易。結果，企業的管理人員為了能使公文在不同部門之間轉遞而必須花的時間減少了，現在必須花更多的時間協助雇員做更多的、要求更高的工作。

流程執行小組，無論是由一名或多名工作人員組成，都不需要發號施令的上司，而是需要教練(Coach)。小組要求教練能提供咨詢，協助小組解決問題。教練不直接從事業務工作，但同小組密切聯繫，從而能協助小組工作。

傳統的上司設計並安排、分配工作。現在，小組自己來考慮並安排、分配工作。當工作從一個任務執行者轉到下一個任務執行者手中時，傳統的上司監督、監視、控制和檢查工作。在企業再造後的環境下，傳統的上司幾乎沒有什麼需要他做的工作。管理人員必須改變自己的作用，從監督作用轉變為助推器似的、教練式的作用，其職責是培養、提高人的技能，使後者能自己執行增值的流程。

這種管理是一種實實在在的職業。傳統的管理既貶低了工作人員的工作，又貶低了管理。它?低了實際工作，是因為它表明一名實際工作人員的地位要能上升，唯一的途徑就是成為一名管理人員。這就意味著管理比實際工作更重要。但傳統的做法卻表明，任何一名實際工作人員工作做得好，都能搞管理工作。

實際上，管理正如工程技術或銷售一樣，是一種專門的技能。擅長於實際工作的技能同當一名優秀的管理人員二者之間幾乎沒有什麼關聯。凱斯•斯坦格爾是一名合格的棒球運動員；他又是一名偉大的管理人員。但多數出色的運動員卻是蹩腳的管理人員。

在再造後的公司里，管理人員需要有很強的人際交往的技能，必須能為別人的成就感到驕傲。這樣一種管理人員是導師，能提供信息，解答問題，註意個人的長期的前途發展。這種作用不同於以往大多數管理人員所起的作用。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。