工作的新天地3

職業準備發生變化——從職業培訓變為學校教育

如果說，在再造後的流程中工作職位對人員的要求，不是循規蹈矩，而是要自己作出判斷，以便做該做的事。那麼，工作人員就需要接受足夠多的教育，才能認清該幹什麼。傳統的公司通常強調對雇員的職業培訓——教會雇員怎樣去完成一種特定的工作或怎樣去對付一種特定的情況，等等。但再造後的公司強調的重點是從職業培訓轉變為學校教育——或者雇用受過學校教育的人。職業培訓只是提高技能，教會雇員“怎樣”幹一種工作。學校教育加強雇員的洞察力，提高雇員的理解力和判斷力，教雇員懂得“為什麼”。

高露潔公司(Colgate　Palmolive)的一家分公司叫希爾斯宠物用品公司(Hill?s　Pet　Products)，不久前在印第安納州的里士滿建立了一家新廠。該公司在這家廠實行了許多屬於再造後的流程的原則。公司的管理層懂得需要什麼樣的人在該廠的基層工作，於是，著手招聘150名工作人員。公司共收到數千人的應聘材料。人事部門仔細了解了其中的3000人。當最後一輪候選人被挑選出來後，這些人實際上有一個共同的特徵： 全都缺乏在工廠工作的經驗。該公司希望應聘人大多擔任過學校教師、警官之類的職務。他們雖然缺乏在工廠工作的技能，但有所需要的素質，受過所要求的學校教育。由於這些人懂得怎樣學習，該公司也就能對這些新雇員進行培訓。

由於工作職位是多方面的、不斷變化的，由於職位只需要大致上確定，因此，公司就不需要僅僅是為了填補職位而用人。公司所需要的工作人員是能設想出幹什麼並能做到幹什麼，他們能創建適合自己的職位。何況，職位又是不斷變化的。在一種靈活多變的環境下，要雇用到的人能事前了解將來需要了解的每一件事，顯然是不可能的。因此，對在職人員進行繼續教育，成了再造後的公司的一項準則。

衡量業績和報酬的重點發生變化——從按照活動轉變為按照成果在傳統的公司內，工作人員的計酬方法是比較簡單的： 按照工作時間支付報酬。在傳統的營運中，無論是在流水線上制造機器，還是在辦公室內處理文件，一名單獨的雇員的工作價值是難以計量的。例如，焊接一個點這項工作值多少錢呢?對一份保險申請單上有關就業情況的數據進行核對，這項工作又值多少錢呢?這一類工作本身值多少，都是難以計量的。汽車只有在制成以後，保險單只有在簽發以後，才會對公司有價值。當工作分解成簡單的任務時，企業在衡量工作人員的工作時，別無選擇，只能根據他們完成狹義工作的效率。問題在於，提高了執行狹義任務的效率，並不一定會使整個流程的業績得到改進。

與此相反，衡量國際商用機器信用公司綜合辦事員的工作，不是看他或她處理了多少份材料，而是看完成了多少筆交易，能實現多少利潤，以及看調查客戶滿意程度所反映出來的工作質量。當工作人員所做的是流程中的全部工作時，企業就能根據他們創造的價值來衡量他們的工作成績，付給他們報酬。由於在再造後的業務流程中，流程執行小組生產的產品或提供的服務有其固有的價值，因此，可以衡量工作人員工作創造的價值。例如，一架新的照相機有價值；一種快門的結構和技巧就難以計量其價值。

再造還迫使公司重新考慮有關雇員工作報酬的某些基本假定。比如說，在再造後的公司內，一名雇員今年在工作崗位上作出了成績，這絲毫也不能保證他或她在今後的歲月中也會作出成績。正因如此，在再造後的公司內，雇員的基本工資在剔除了因通貨膨脹而予以調整這個因素外，變動往往是很小的。對於突出的工作成績給以重大的報酬，採取發獎金的方式，而不是提高工資。

企業再造後，其他支付報酬的方式也被冷落了，如： 根據職位級別或職工工齡付酬；只是根據出工情況付酬；或只是由於又過了一年而給工作人員加工資。

在傳統的公司企業內，根據工作人員的地位付酬——地位愈高，報酬也愈高——這是不符合企業再造的原則的。傳統的點數評定法，即根據一名工作人員所做的工作或預算，按照事前制定的點數法評定點數，支付報酬，這種方法也不適合以流程為導向的環境。級別劃分得很細的、有很多職位的等級制——1級、2級、高級等等——每一級又分為若幹小的工資級別，這種制度也必須加以抛棄。

在再造後的公司內，貢獻和工作業績是支付報酬的首要依據。這種辦法有先例： 即使在傳統的公司內，主管銷售的副經理很少是銷售機構內工資最高的人——這種榮譽歸銷售額最多的銷售代表。在華爾街，一家投資銀行中報酬最高的人員通常不是該銀行董事長，而往往是債券推銷員或貨幣交易員。

在再造後的公司內，工作業績以所創造的價值來衡量，工作報酬也就應?根據工作創造的價值?確定。

晉升的標準發生變化——從看工作成績轉變為看工作能力

工作完成得好，發給適當的獎金。但晉升到新的職位卻不是這樣。公司再造後，晉升和成績二者之間應嚴格分開。提升工作人員擔任企業內另一種職務，不應該根據工作成績，而應該是工作能力起作用。這是變動職務，不是工作報酬。

進步保險公司認為把晉升和工作成績嚴格分開這一點非常重要，以致在該公司的年度報告中予以指出。年度報告中說： “我們的基本原則之一是，根據工作成績支付報酬，並鼓勵提高工作能力。”一經提出，這條原則似乎是顯而易見、一目了然的。可是，遵照這條原則做的，為數並不多。如果伊麗莎白是一名優秀的化學家，人們通常的看法是她將成為一名領導化學家的好當家。實際情況往往並非如此。公司“提升了”伊麗莎白，有可能使公司多了一名不稱職的領導人，卻少了一名優秀的化學家。

“資本控股公司的直接反應集團”(Direct　Response　Group)是一家保險商。它對待其雇員，把工作成績和晉升職務區分得很清楚。該集團的高級副總經理帕梅拉•戈特溫說：“我們將審視工作成果同審視有無發展前途二者分開。前者只是用於給工作人員支付報酬。正因為如此，我們甚至可以使那些也許已經作出了傑出成績的人認識到自己還需要進一步提高和發展。通過把上述兩種評估分開，我們有助於雇員在自己的頭腦中，將工作成績和職務晉升二者區分清楚。”

本文摘自《企業再造》

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