工作的新天地5

2013-12-31 10:19:29

組織結構發生變化——從等級制轉變為減少層次/

整個業務流程成為流程小組的工作後,對流程的管理便成了該小組工作的組成部分。過去往往要由管理人員們會晤、開會以及要由更上級的管理人員作出的決定和部門與部門之間的問題,現在由本小組在正常工作的進程中作出決定和予以解決。把有關工作的決定向下傳達給實際工作人員,原先是管理人員的傳統作用,現在這種作用消失了。企業不再需要這麼多的管理“粘合劑”把工作粘合起來。本來需要用許多人馬把分割開來的流程重新粘合在一起,業務流程再造後,就不再需要這麼多人馬了。管理層次減少了,管理人員也減少了。

在傳統的公司內,組織結構是一個重要問題,要花極大的精力去解決。什麼原因?因為組織結構是一種機制,許許多多的問題要通過它去解決,許許多多提出的疑問要通過它去答复。

請記住,傳統組織的基本單位是職能部門,是執行大致相同的任務的一群人。企業作為一個整體,由這些職能部門以不同的方式結合組成。企業與企業之間,職能部門的設定方式會有很大的不同。在所謂的職能公司中,所有有關的職能部門聚集在一個單一的職能處,例如,所有的銷售部門聚集在一個銷售部。在以策略性業務單位為基础而組成的機構中,職能部門是按市場聚集在一起的,於是,一家公司可能會有一種機構性的分支機構,例如,西海岸處。

正因為從公司的工作怎樣組織進行,一直到建立實施控制、監督機制,這一切基本上取決於組織形式,所以,設計這些組織要花費大量的精力。組織結構還要在機構內建立起上情下達、下情上報的路線,確定決策的等級制度。

然而,在實施再造後的公司中,組織結構的問題就不那麼重要了。工作是圍繞業務流程組織的,負責完成流程工作的是流程執行小組。上下傳達交流的路線起什麼作用?工作人員認為需要同誰交流,就同誰交流。支配的職能交給執行流程的工作人員自己去掌握。

結果,企業再造後,無論什麼樣的組織結構都是缺乏層次的,原因在於工作由流程執行小組運作,並得到人數很少的管理人員的支援。流程執行小組基本上由互相平等的具有很大自治權的工作人員組成,而管理人員的人數相對很少,盡管一名管理人員只能管好大約7個人,但再造後的一名管理人員卻要指導近30個人。一名管理人員管7名工作人員,這種組織勢必會是等級制的。一個人指導30個人,等級制便大為遜色了。

國際商用機器信用公司的一位高級副總經理斯蒂芬•伊斯雷爾在回答有關再造後的組織機構的圖表時說:“我們有一張(組織機構圖),但我們從來不去看它。”關於他的公司的結構,用他的一句話來說,它成了“一群幹工作的人”。這樣一種公司並不依賴組織結構本身去回答許多問題。企業再造後,組織結構問題的重要性大為降低了。

主管人員發生變化——從記分員轉變到領導人

企業再造後,引起公司高級主管人員的作用發生變動的機會和必要性絲毫沒有減弱。組織結構減少層次後,促使企業的高級主管人員更接近顧客,更接近企業內從事增值工作的人員。在再造後的環境下,企業的工作成就取決於得到授權的工作人員的工作態度和作出的努力,遠遠超過了以任務為導向的職能管理人員的行為。因此,主管人員必須成為能以自己的言行影響並提高雇員的價值觀和信念的領導人。

主管人員並不對從事實際工作的人員實施直接控制,但對再造後的業務流程負全面責任。而實際工作人員在其教練的指導下,或多或少自主地工作。主管人員的職責是,要能設計出這樣的業務流程: 工作人員能勝任需要他們做的工作,工作業績考核制度和報酬制度等管理制度能促使他們去努力工作。

在傳統的公司內,主管人員是同實際經營脫節的。他們看自己的企業,主要是看企業的財務狀況: 本公司本季度贏利狀況如何?企業再造後,主管人員作為公司的領導人,更接近實際工作。他們制訂業務流程,對工作人員實施激勵機制。他們密切關註怎樣使工作完成。沒有一名球隊教練會對其隊員說:“我要你們贏15分。上場,去踢。比賽結束後,向我報告球是怎麼踢的。”教練雖然並不親自上場踢球,但密切參與制定比賽計劃,密切關註自己隊員的成績。再造後的公司主管人員也是如此。他們遠遠超過記分員的作用。

讓我們把公司在再造其業務流程後所發生的變化作一總結: 工作職位肯定發生變化,完成工作所需要的人員,工作人員同其管理人員之間的關係,工作人員的發展前途,衡量工作人員工作成績的方法,支付他們工作報酬的方式方法,管理人員和主管人員的作用,甚至工作人員的頭腦中考慮什麼,等等,都會發生變化。一句話,再造一家公司實際上最終會使該公司?方方面面都發生變?,因為上述的各個方面——人員、工作、管理人員、價值觀——都是彼此相關聯的。我們稱之為企業經營制度菱形圖的四要點。菱形的頂端是企業的業務流程——完成工作的途徑;菱形的第二端是工作職位和組織結構;第三端是管理制度和考核制度;第四端是企業文化——雇員的價值觀和信念。

企業經營制度菱形圖

端與端之間的聯繫是關鍵。企業經營制度菱形圖的頂端——業務流程,決定了第二端——工作職位和結構。完成工作的方式決定了工作人員職務的性質,還決定了擔任這些職務的工作人員怎樣組織起來。在傳統的公司中,業務流程是分割的。這就導致根據職能部門來確定的職位和組織機構很專門、很狹窄。業務流程一體化後,導致工作職位成為多方面的。這種多方面的工作職位的最佳組織形式是流程執行小組。

本文摘自《企業再造》


   本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物,它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展,人類進入信息社會,過去的管理方法已不再適用。

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