再造——通往變革之路5
例3： 柯達公司
再造的另一個例子是柯達公司(Kodak)為迎接競爭挑戰而建立的新產品開發流程。1987年，柯達公司的老對手富士（Fuji)公司推出一種35毫米、一次性使用的新式照相機。顧客買了這種照相機，裝上的膠卷被用過一次以後，可以把照相機退給沖洗這種膠卷的這家制造廠商。後者把這架照相機拆成零部件，供重新裝配照相機使用。柯達公司當時還沒有一種照相機能同它匹敵，甚至還沒有一種能同它競爭的產品在設計。柯達公司按照原先的產品設計流程，從著手設計一直到生產出一種能同富士照相機抗衡的產品，要花70個星期的時間。時間上這樣延遲，會讓富士公司在新開辟的市場上遙遙領先，大獲其利。為了爭時間、奪市場，柯達公司對其新產品開發流程進行了再造。
新產品開發流程大多屬於下列兩種情況之一，或者是依次進行，或者是齊頭並進。前者進度緩慢，後者也不快，只是原因有所不同而已。按照依次進行的新產品開發流程，負責開發產品某一部分的個人或小組要等到上一道步驟完成之後，才開展自己的工作。例如，首先由照相機箱體的設計人員開始設計機盒，然後由快門設計人員接著設計快門，這以後再是由卷膠卷裝置設計人員接著開展工作，等等。正因如此，設計過程緩慢也就不足為奇了。
按照齊頭並進的產品設計流程，照相機的各個組成部分的設計工作是同時進行的，最後，將各個部分組裝成照相機整機。不過，這種方法也有自己的問題： 各個組成部分的設計工作相互之間往往不協調。其原因在於，即便是各個設計小組從照相機的同一種基本設計出發進行自己的設計工作，但是，一個組在設計上所作的變動(往往是一些改進)，其他的組是難以及時知曉的。於是，新設計的照相機在準備投產之前，還要回到設計上作一番調整。
柯達公司原先的新產品開發流程一部分是依次進行的，一部分是齊頭並進的，但進度都很慢。該公司的照相機設計工作是齊頭並進的，也就同時存在著這種方法的上述問題，而制造部門的模具設計工作是在照相機設計完畢後才開始。於是，柯達公司制造部門的工程技術人員要在照相機設計人員啟動設計工作後，等上28個星期，才能著手開展自己的工作。
柯達公司對新產品開發的流程進行了再造，辦法是創造性地運用了一種新技術。這種新技術名叫計算機輔助設計／計算機輔助制造(CAD／CAM)。這種技術可以讓工程人員不是在制圖桌上，而是在電腦智能終端旁從事設計工作。利用電腦顯示屏取代圖紙，僅此一項便能提高設計人員個人的工作效率。不過，如此利用電腦技術對於新產品開發的整個流程的影響還是有限的。
柯達公司之所以能對其新產品開發的整個流程進行再造，是由於利用了一種技術，即產品設計的整套資料庫。這種資料庫每天把每一名工程技術人員的工作成果收集起來，並將各個成員的成果結合成一個互相連貫的整體。每天上午上班後，設計小組和個人檢查一下，看看別的組、別的人員前一天的工作有沒有給自己的工作或給整個設計工作帶來問題。如果帶來了問題，就能夠立即著手解決問題，而不是像先前那樣，徒勞地工作了幾個星期或幾個月之後，再去解決問題。此外，這種技術還可以讓制造部門的工程技術人員在新產品開發啟動後只經過10個星期，就能著手進行自己所擔負的模具設計工作，也就是緊跟在設計人員交出某種款式的新產品的第一個原型之後，就著手模具設計。
柯達公司這種新的設計流程叫作協調一致工程。它已廣泛應用於航空和航天工業以及汽車工業，現在又在消費品生產方面開始吸引追隨者。柯達公司運用了協調一致工程，使35毫米、一次性照相機從概念到投產的新產品開發整個流程所需的時間減少了將近一半，也就是減少到38個星期。此外，由於再造設計流程後，模具設計人員可以在產品設計完成之前，開展自己的設計工作，可以從容地推敲、運用專業知識去設計模具，使之既便於制造，所花費用又不大。柯達公司已經使其一次性照相機的模具制造費用和照相機的生產成本降低了25％。
從上述三個例子可以看到具體介紹企業再造的實際情況，盡管其中有的例子發生在我們提出再造企業(重新設計企業業務工作)這個名稱之前。這些例子具體說明了企業再造的四個必不可少的特徵，具體體現了下述定義，即再造乃是針對企業業務流程的“基本”問題進行反思，並對它進行彻底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得重大的進展。
在上述三個例子中，還出現了下列幾個課題。本書以後還將以較大的篇幅對之論述。它們是：
以流程為導向
國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司所取得的進展，並不是靠把註?力放在既定部門範圍內的、狹義的操作和工作上。反之，這些進展的取得都是由於不顧部門界限，把註意力集中在整個的業務流程——信用審?流程、物資採購流程或產品開發流程上。
雄心壯志
在上述任何一個例子中，點點滴滴的細小的改良是不夠的，不足以解決問題。上述三家公司都旨在取得突破性進展。例如，福特汽車公司在再造其應付賬款的流程中，越過難點——20％的賬單，致力於80%的賬單的解決辦法。
打破常規
上述每一家公司在再造自己的工作流程時，都打破了舊的傳統。專業分工、依次進行、定時操作等等規定都被有意識地抛棄了。
本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。
再造的另一個例子是柯達公司(Kodak)為迎接競爭挑戰而建立的新產品開發流程。1987年，柯達公司的老對手富士（Fuji)公司推出一種35毫米、一次性使用的新式照相機。顧客買了這種照相機，裝上的膠卷被用過一次以後，可以把照相機退給沖洗這種膠卷的這家制造廠商。後者把這架照相機拆成零部件，供重新裝配照相機使用。柯達公司當時還沒有一種照相機能同它匹敵，甚至還沒有一種能同它競爭的產品在設計。柯達公司按照原先的產品設計流程，從著手設計一直到生產出一種能同富士照相機抗衡的產品，要花70個星期的時間。時間上這樣延遲，會讓富士公司在新開辟的市場上遙遙領先，大獲其利。為了爭時間、奪市場，柯達公司對其新產品開發流程進行了再造。
新產品開發流程大多屬於下列兩種情況之一，或者是依次進行，或者是齊頭並進。前者進度緩慢，後者也不快，只是原因有所不同而已。按照依次進行的新產品開發流程，負責開發產品某一部分的個人或小組要等到上一道步驟完成之後，才開展自己的工作。例如，首先由照相機箱體的設計人員開始設計機盒，然後由快門設計人員接著設計快門，這以後再是由卷膠卷裝置設計人員接著開展工作，等等。正因如此，設計過程緩慢也就不足為奇了。
按照齊頭並進的產品設計流程，照相機的各個組成部分的設計工作是同時進行的，最後，將各個部分組裝成照相機整機。不過，這種方法也有自己的問題： 各個組成部分的設計工作相互之間往往不協調。其原因在於，即便是各個設計小組從照相機的同一種基本設計出發進行自己的設計工作，但是，一個組在設計上所作的變動(往往是一些改進)，其他的組是難以及時知曉的。於是，新設計的照相機在準備投產之前，還要回到設計上作一番調整。
柯達公司原先的新產品開發流程一部分是依次進行的，一部分是齊頭並進的，但進度都很慢。該公司的照相機設計工作是齊頭並進的，也就同時存在著這種方法的上述問題，而制造部門的模具設計工作是在照相機設計完畢後才開始。於是，柯達公司制造部門的工程技術人員要在照相機設計人員啟動設計工作後，等上28個星期，才能著手開展自己的工作。
柯達公司對新產品開發的流程進行了再造，辦法是創造性地運用了一種新技術。這種新技術名叫計算機輔助設計／計算機輔助制造(CAD／CAM)。這種技術可以讓工程人員不是在制圖桌上，而是在電腦智能終端旁從事設計工作。利用電腦顯示屏取代圖紙，僅此一項便能提高設計人員個人的工作效率。不過，如此利用電腦技術對於新產品開發的整個流程的影響還是有限的。
柯達公司之所以能對其新產品開發的整個流程進行再造，是由於利用了一種技術，即產品設計的整套資料庫。這種資料庫每天把每一名工程技術人員的工作成果收集起來，並將各個成員的成果結合成一個互相連貫的整體。每天上午上班後，設計小組和個人檢查一下，看看別的組、別的人員前一天的工作有沒有給自己的工作或給整個設計工作帶來問題。如果帶來了問題，就能夠立即著手解決問題，而不是像先前那樣，徒勞地工作了幾個星期或幾個月之後，再去解決問題。此外，這種技術還可以讓制造部門的工程技術人員在新產品開發啟動後只經過10個星期，就能著手進行自己所擔負的模具設計工作，也就是緊跟在設計人員交出某種款式的新產品的第一個原型之後，就著手模具設計。
柯達公司這種新的設計流程叫作協調一致工程。它已廣泛應用於航空和航天工業以及汽車工業，現在又在消費品生產方面開始吸引追隨者。柯達公司運用了協調一致工程，使35毫米、一次性照相機從概念到投產的新產品開發整個流程所需的時間減少了將近一半，也就是減少到38個星期。此外，由於再造設計流程後，模具設計人員可以在產品設計完成之前，開展自己的設計工作，可以從容地推敲、運用專業知識去設計模具，使之既便於制造，所花費用又不大。柯達公司已經使其一次性照相機的模具制造費用和照相機的生產成本降低了25％。
從上述三個例子可以看到具體介紹企業再造的實際情況，盡管其中有的例子發生在我們提出再造企業(重新設計企業業務工作)這個名稱之前。這些例子具體說明了企業再造的四個必不可少的特徵，具體體現了下述定義，即再造乃是針對企業業務流程的“基本”問題進行反思，並對它進行彻底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得重大的進展。
在上述三個例子中，還出現了下列幾個課題。本書以後還將以較大的篇幅對之論述。它們是：
以流程為導向
國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司所取得的進展，並不是靠把註?力放在既定部門範圍內的、狹義的操作和工作上。反之，這些進展的取得都是由於不顧部門界限，把註意力集中在整個的業務流程——信用審?流程、物資採購流程或產品開發流程上。
雄心壯志
在上述任何一個例子中，點點滴滴的細小的改良是不夠的，不足以解決問題。上述三家公司都旨在取得突破性進展。例如，福特汽車公司在再造其應付賬款的流程中，越過難點——20％的賬單，致力於80%的賬單的解決辦法。
打破常規
上述每一家公司在再造自己的工作流程時，都打破了舊的傳統。專業分工、依次進行、定時操作等等規定都被有意識地抛棄了。
本文摘自《企業再造》
本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。