再造——通往變革之路3

一名通才怎麼能取代4名專門人員呢?原先的流程設計實際上是根據一種根深蒂固的(但不易被察覺出問題的)假定： 每一份提出的申請融資的材料都有其獨特之處和難處理的地方，因此，需要有4名不同的訓練有素的專門人員來辦理。但事實上，這個假定是錯誤的，因為大多數的融資申請是簡單明了的，不複雜、不難辦的。原有的流程是根據管理部門所能想象到的最難辦的申請要求來設計的。這種流程的設計是過了分的。國際商用機器信用公司的高級管理人員通過對專門人員的工作進行仔細調查後發現，這些專門人員的工作大多數只不過是辦事員的工作而已，例如： 從資料庫中找出信用等級，把有關的數字填入格式內，從文件材料中找出有關的條款，等等。只要配備一台電腦，只要它既便於操作，又能提供專門人員所使用的全部數據和工作方法，那麼，一名普通的工作人員就有可能勝任上述幾名專門人員的工作。

國際商用機器信用公司為了支援綜合辦事員的工作，還開發了一套新的、內容複雜的計算機系統。在多數情況下，這套系統能向綜合辦事員提供他(或她)所需要的工作上的指導。在確實遇到棘手問題時，綜合辦事員還能得到幾名真正的專家——審核信用、核定利率等等方面的專家——的說明。即使在這種情況下，也不需要公文旅行，因為綜合辦事員及其求教的專家是在一起工作的。

通過對業務流程的重新設計而在業績上取得的成就是驚人的。國際商用機器信用公司把處理申請融資的材料的時間從7天減少到4小時，而從事這項工作的人員的實際總人數非但沒有增加，反而有了減少。與此同時，所處理的交易的筆數增加了一百倍——不是百分之一百，而是一百倍。

國際商用機器信用公司取得的成就是，使處理申請融資的材料的時間減少了90％，使這項工作的辦事效率提高了一百倍。不難看出，這樣的成就是符合我們給企業再造所下的定義的。國際商用機器信用公司提出的問題並不是，“我們怎樣去改進融資報價的計算方法?我們怎樣去提高審核客戶信用可靠程度的工作效率?”相反它所提出的問題是，“我們怎樣去改進核定客戶信用可靠程度這項工作的流程?”而且，國際商用機器信用公司在這方面作出根本變革的同時，還摧毀了原先的假定——專門的工作步驟要由專門的人員去完成。

例2： 福特汽車公司

我們就企業再造所舉的第二個例子涉及把變革運用到另一類業務流程。我們把業務流程界定為能向顧客提供價值的一系列活動，並援引了執行購貨訂單和核定向客戶提供融資這些工作的例子。然而，一種業務流程的用戶並不一定就是該公司的客戶。公司也可能有內部客戶。例如，一家公司通過採購流程採購到的物資供應給本公司的制造部門，就屬於這種情況。正如我們從福特汽車公司的例子了解到的，再造也能應用於這種採購流程。

上世紀80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設法緊縮人員，減少行政管理費用。福特汽車公司認為能夠減少費用的地方之一是應付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應廠商提出的賬單，由該部門付款。當時，福特汽車公司的北美應付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認為通過使用電腦使某些職能自動化，能夠使該部門工作人員的人數減少到400名，即減少20％。根據我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實現自動化而取得的改進仍屬於漸進，算不上是企業再造。福特汽車公司的管理層認為減少20％人員的成績已經很不錯，直至他們參觀了日本馬自達汽車公司。

不久前，福特汽車公司參與了日本馬自達汽車公司股份，能得到後者四分之一的股息。福特汽車公司的管理人員註意到馬自達汽車公司的規模雖然較小，但它雇用的辦理應付賬款事務的人員只有5名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對比，相差過於懸殊，其原因不是能用規模大小、企業精神、提倡唱公司之歌、做早操等等說明得了的。福特汽車公司通過自動化使其人員減少20％，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自達相匹敵。於是，福特汽車公司的主管人員不得不對包括應付賬款部門在內的全部工作流程進行反思。

這個決定標志著福特汽車公司的觀點發生了重大的變化，因為公司的再造只能從業務流程著手，而不是從與完成這種流程有關的行政組織機構著手。“應付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是一個部門，是組織機構上的一種產物，是從某種特定的流程設計所派生出來的。應付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內，把有關的憑證傳來遞去。人員也不是再造的目標，但是，他們所做的工作，是能夠再造的，但是，流程再造後，為了完成新的工作流程，人員終將得到調整。至於怎樣調整?則要根據再造後的流程本身的需要而定。

我們對這一重大的區別強調得還不夠充分。再造所強調的，不是部門或其他的組織單位，而是對基本的業務流程進行重新設計。僅就一個組織單位來界定再造，這種努力必定達不到再造的目的。一旦對實際的業務流程進行了再造，那麼，為完成工作所需要的組織結構的形式將會看得很清楚。它看來跟原先的組織形式也許會有很大的不同。有些部門或其他的組織單位甚至有可能消失。福特汽車公司的情況就是如此。

福特汽車公司終於再造的流程並不是“應付賬款”，而是“採購工作”。採購流程是從提出購貨訂單開始，也就是說，從根據下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨後付款，將貨供應給下屬工廠(該工廠也就是採購流程的客戶)為止。採購流程包括應付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。

福特汽車公司原先的原材料、零部件採購流程顯然是按常規辦事的。流程一開始，由採購部門向供應商發出購貨訂單，並將一份副本送交應付賬款部門。供應商發貨，貨物運到福特汽車公司的收貨點後，點上的辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，並將表格發交給應付賬款部門。與此同時，供應商向福特汽車公司的應付賬款部門送去發票。

現在，福特汽車公司的應付賬款部門關於這批貨物有三種憑證——購貨訂單、收貨憑證和發票。如果這三種憑證上的數據互相吻合，應付賬款部門的辦事人員就簽字，同意付款。大多數的情況是如此，但有時會出現維爾弗雷多•帕萊託(Vilfredo Pareto)所說的情況。

維爾弗雷多•帕萊託是20世紀初期意大利的一位經濟學家。他提出了一種法則，技術上叫作分配不當的法則。我們大多數人稱之為“八二法則”（80與20之比）。這一法則稱，對某一個流程來說，只需要原先投入的20％的工作量就夠了，卻引起了80％的追加工作量。在福特汽車公司的應付賬款部門內，辦事人員把大部分的工作時間花在對付購貨訂單、收貨憑證和發票三者出現不相吻合時的情況，而這種情況是並不多見的。有時候，為了追根究底，弄清三者不一致的原因所在，需要花幾週的時間，做大量的工作，才能得出解決辦法。

本文摘自《企業再造》

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