再造——通往變革之路2

我們為了具體說明上述三種公司之間的區別，有時作以下的比喻： 第一種情況的公司猶如駕車碰了壁，受了傷，躺在地上，情況危急；第二種情況的公司好比正在駕車高速行駛，但已經看到前面的路上有某種東西，而且顯得愈來愈近。它也許是牆壁!第三種情況的公司好比在一個晴朗的下午駕車外出，一望無際，看不到前面有任何障礙物。多麼風和日麗啊!但還是決定停下車來，為其競爭對手——別的小伙子設定障礙。

關鍵詞： 流程

第四個關鍵詞是流程(Process)。盡管這個詞在我們所下的定義中是最重要的，但它是大多數公司的經理最難辦到的。絕大多數的企業人員並不是“以流程為導向”。他們忙於任務，忙於本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。

我們把業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入並創造出對顧客有價值的產品。我們曾在第一章中以購貨訂單的執行流程為例對流程作了具體說明。換句話說，把顧客所訂的貨物送到顧客的手中，也就是流程創造的價值。

亞當•斯密的觀點是，把工作分解成若幹極其簡單的任務，把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下，當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的各種任務上，如： 接受購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項任務固然是重要的，但如果整個流程不發揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發送到顧客的手中，那麼，對顧客來說，上述任何一項任務都是白搭。

我們將舉三個例子來具體說明企業如何實行再造及其為企業帶來的成果。讀者在閱讀這些例子時，不要忘記反映再造特徵的四個關鍵詞： 基本的、彻底的、顯著的和流程(尤其是流程)，這是大有裨益的。把工作分解成若幹最簡單的任務並把每一種任務分派給專門人員去做——這種以任務為基础的思路在過去的兩百年期間對企業組織機構的設計大有影響。而今，思路已開始出現轉變，轉向以流程為基础。我們可以從國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司等反映當前主流的公司企業所實行的根本變革中看到思路的這種轉變。

例1： 國際商用機器信用公司

我們舉的第一個例子是國際商用機器信用公司(IBM Credit)。它是IBM出全資設立的一家附屬公司。它如果是一家獨立的公司的話，會被《財富》雜志列入服務業100家最大的公司名單內。國際商用機器信用公司經營的業務是，在IBM出售計算機、軟體，提供服務時，向客戶提供融資。由於向客戶提供融資便於他向本公司購貨是一種極為有利的營業，因此，國際商用機器信用公司的業務受到其母公司的青睞。

但國際商用機器信用公司早期的經營確實像狄更斯筆下描述的情況。IBM的一名現場銷售員在向公司匯報情況時，先要帶著要求融資的申請書到康涅狄格州的舊格林威治地方，走進那里的公司會議室，參加會議，同其他十幾個人一起坐在一張圓桌旁。聽取匯報的人將有關提供融資的請求記錄在一張紙上。這是第一步。

第二步，某個工作人員把那張紙送到樓上的信用部。該部的一名專門人員將紙上的信息輸入電腦，並審核融資申請人的信用可靠程度。審核的結果由該專門人員寫在那張紙上，然後把它交給整個工作鏈的下一個環節——經營部。

第三步，經營部負責根據客戶的請求，對標準的貸款合同作些修改。經營部也有自己的電腦系統。上述工作完畢後，經營部的人員在有關申請的文件上加上特定的條款。

再下一步，即第四步，該融資申請書轉到核價員。他將有關的數據輸入一台個人電腦的電子表格內，確定應由客戶承擔的適當的利率。核價員將利率寫在一張紙上，連同其他的材料，一起轉到一個辦事組，進入第五步。

辦事組的一名行政人員將所有這些材料裝入一個特定的信封內。它可以通過委託聯邦快遞公司，送到某地的銷售代表。

上述整個工作流程有時要長達2個星期，平均也要花6天的時間。從銷售代表的觀點看來，這樣的週期太長，因為6天的時間可以讓客戶尋找別的融資來源，可以讓其他的計算機廠商拉攏客戶，或者，那名客戶會將原先商談的那筆交易全部取消，正因為此，當地的銷售代表會一再打電話給公司催問：“我商談的那筆交易的材料現在到了什麼地方?你們什麼時候能審核完畢?”不出所料，沒有人能回答，因為申請的材料正在公文旅行之中，不知道它現在在哪個環節上，下落不明。

國際商用機器信用公司為了改進上述工作流程，作出過努力，試驗過幾種補救措施。例如，該公司曾決定設立一個控制台，以便能回答銷售代表提出的有關某筆交易的材料進展到哪里。原先，每一個部門?申請融資的材料上辦?其手續後將它移交給整個流程的下一個環節，現在是先由控制台將申請融資的材料發給某一個部門，後者處理後把它送還給控制台。控制台的工作人員在將上一步驟的完成情況登記後，將該材料再次發出。這種補救性措施確實解決了一個問題： 控制台能隨時了解每一份申請融資的材料在公文旅行的迷宮中到了哪個環節，能向銷售代表提供他(或她)所想要得到的信息。不幸的是，取得這種信息是付出了代價的，使公文的週轉時間延長了。

終於，國際商用機器信用公司的兩名高級管理人員突然萌發了一種新想法。他們拿了一份申請融資的材料，親自去全部五個環節走一遍，到每一個辦公室後，要求有關工作人員無論在做什麼工作，暫時把它放在一邊，先按照正常手續處理這份申請材料，並在處理後，不要把它擱在辦公桌的公文堆里。他們從這項實驗得知： 完成處理這份申請材料的實際工作所花的時間總共為90分鐘，即一個半小時。而其餘的時間——現在平均為7天多——花在從一個部門到另一個部門的公文旅行上。就這樣，管理層開始註意到問題的核心——核定融資的全過程。不錯，要是公司能通過某種魔術使每一名工作人員的工作效率提高一倍的話，那麼，真正花在處理一份申請融資材料上的時間會減少到45分鐘。可見，問題並不在於任務本身和執行任務的人員，而在於整個流程本身的結構。換言之，必須加以變革的，正是流程，而不是各種操作步驟。

結果，國際商用機器信用公司使用通才取代信用審核員、核價員等等專門人員。現在，不是將一份申請融資的材料從一個辦公室轉到另一個辦公室，而是由一名稱作綜合辦事員(deal structurer)的工作人員從開始一直到結束，辦理核定申請材料的全過程，毋須轉來轉去。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。