再造——通往變革之路1

如果有人要我們給企業再造下一個簡短的定義，我們會說，它的含義就是“重新開始”。它的意義並不在於對現有的事物進行修修補補，也不是不觸動基本結構而做一些漸進式的變革。再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大雜燴，也不是給現行制度配備應急裝置，使它運作得較好些。企業再造的真正含義是要抛棄長時間來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產品、新服務，向顧客提供價值所必需的那種經營活動。它意味著提出這樣的問題：“假定我已經了解了情況，又具備了現代的技術條件，而今天要我重建這家公司的話，那麼，公司看起來應該是什麼樣的呢?”再造一家公司意味著要把舊的制度扔在一邊，重新開始。它含有這樣的意思： 回到出發點，開辟一條做好企業經營工作的更佳的途徑。

上述定義是不正規的，但卻是一目了然的，因為它向人們提供了一種理念，使他們了解我們所說的企業再造是什麼含義。不過，任何人如果打算把再造運用於一家公司的話，那麼，還需要了解更多的東西。一家公司怎樣再造其業務流程呢?再造從什麼地方著手呢?哪些人與此有關?要進行彻底變革的這種觀念出自何處呢?

我們看到一些公司採用反复試驗法，以回答上述有關彻底變革的問題。我們曾在一些進行過這類變革的公司中當過顧問，還觀察過其他一些公司。我們根據這些公司的經驗和我們親身的體會，逐漸形成關於企業再造的概念。我們還把這種概念運用到重建公司的新的流程中去。為了執行新的業務流程，我們和我們曾在其中工作過的公司提出了種種方法和技巧。它們不是公式，而是工具，公司企業只要運用得當，就有可能為自己另辟振興企業的蹊徑。

我們的經驗和我們的那些擁有這些技巧的客戶的經驗是令人鼓舞的。企業只要運用得當，即只要發揮智慧和想象力運用上述經驗，就不僅能使企業正常運營，而且還能使企業業績出現驚人的改進。本書將繼續闡述企業再造，並將闡述人們怎樣在自己的企業中更新業務流程並獲得成功。

給再造正式下定義

下面首先讓我們給再造(Reengineering)下一個比較恰當的定義。“再造”，確切地說，乃是“針對企業業務流程的基本問題進行反思，並對它進行彻底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。這個定義包含了四個關鍵詞。

關鍵詞： 基本的

第一個關鍵詞是“基本的”(Fundamental）。企業人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運作，提出一些最基本的問題： 為什麼我們要幹這項工作?為什麼我們要這樣幹?提出這些基本問題，會促使人們去註意在從事他們的業務工作時所因襲的那些規則和前提。其結果，人們往往會發現這些規則已經是過時的、錯誤的或不適當的。

要著手進行再造就不應有前提，也不應以現有的事物作為再造的起點。實際上，要進行再造的公司就必須對當前大多數業務流程所已經接受的假定加以警惕。假如提出的問題是：“我們怎樣才能進一步提高審核顧客信用這項工作的效率？”那麼，提出這個問題的前提是，必須對顧客的信用進行審核。可是，許多事例表明，審核顧客信用這項工作的費用支出實際上超過了這項審核工作所能防止的壞賬損失。一家公司要實行再造，首先要確定必須做的業務工作是“什麼”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當然的。它並不註重事情“現在是”怎樣，而是註重事情“應該是”怎樣。

關鍵詞： 彻底的

定義的第二個關鍵詞是“彻底的”(Radical)。該詞源於拉丁文“radix”，意思是：“根本”。彻底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套抛掉。在再造中，彻底地重新設計意味著要不顧現有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業現有的業務工作進行改良、提高或修修補補，而是要重建企業的業務流程。

關鍵詞： 顯著的

第三個關鍵詞是“顯著的”(Dramatic)。再造不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。如果一家公司比其應有的地位落後10％，費用支出高出10％，質量低10％，如果需要將其為顧客服務的業績提高10%的話，那麼，它未必需要作重大變革。它通常採取的做法是，動員職工隊伍，制定逐步提高的計劃，使該公司逐漸提高10％。只有當遭到嚴重打擊而又需要繼續生存下去時，它才感到必須進行再造。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

根據我們的經驗，進行再造的公司可以分為三種情況。第一種情況是，公司感到自己深陷困境，除再造外，別無選擇。如?一家公司產品的生產?本在數量級上遠高於其競爭對手或超出其經營方式的承受能力，如果它在為顧客服務方面很糟，以致遭到顧客公開的指責，如果它生產的產品報廢率比其競爭對手高出一倍、二倍或四倍，或者說，如果它需要在數量級上取得顯著的改進的話，那麼，它顯然需要對業務流程進行更新。20世紀80年代初福特汽車公司的情況就是一個適當的例子。

第二種情況是，公司尚未陷入困境，但其管理層已預見到企業將面臨困難。20世紀80年代下半期的艾特納人壽和意外事故保險公司(Aetna Life ＆ Casualty)就是一例。當時，它的財務狀況暫時還能令人滿意。但遠處已隐約出現了烏雲——冒出了新的競爭對手，顧客的需求或特點正在改變，行政管理或經濟環境發生了變化——這一切對該公司取得成就的基础構成威脅，有把它摧毀的危險。這種情況的公司有預見，在預見到有可能陷入困境之前就著手進行再造。

第三種情況是，著手再造的公司正處在鼎盛時期。無論現在或將來，都不存在可以察覺得到的困境。可是，這種公司的管理層有雄心壯志，富於進取心。哈爾馬克(Hallmark)公司和沃爾瑪商店是屬於這種情況的例子。這一類公司把再造看成是一種機遇，用來進一步超越其競爭對手。它們試圖通過提高自己的業績去進一步提高競爭的起跑線，使其競爭對手的處境更加嚴峻。當你正在贏得這場遊戲時，你為什麼要去重寫遊戲規則呢?據說，反映一家公司取得成功的真正的標志是自願抛棄長期來行之有效的做法。一家真正了不起的公司從不滿足於目前取得的成就。一家真正了不起的公司會自願抛棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業績。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。