危機的陰影常在7

2013-12-31 11:34:34

有些人認為: 公司通過改變經營策略,就能擺脫困境;公司
應該出售某一個分支機構,收購另一個分支機構,改換市場,介
入不同的行業;公司還應該通過舉債收購(LBO)的方式,在資產
上玩花招或者實行資產重組。不過,這種思路會使公司不去對
公司的實際工作作出根本的變革。它還反映出對企業日常經營
的高度漠視。公司並不是各種資產的組合,而是若幹人結合在
一起工作,進行投資,從事制造、銷售和提供服務等活動。如果
他們在所經營的業務中沒有獲得成功,原因在於公司的人員沒
有做好他們應該做好的創新、制造、銷售和服務等活動。玩世不
恭的企業界巨頭也許因有了高級管理人員,可以為不必萬事親躬
而感到高興,然而,這並不是更加重要的舉
措。建築師米斯•範•德•羅赫曾經說:“上帝存在於具體之中。”
他是就建築物這麼說的。不過,他的這個論述同樣適用於經營
一家企業。

有些人,包括許多管理人員在內,把企業的問題歸咎於缺乏
管理。他們認為,如果一家公司改變管理,管理得好一些,該公
司就會興旺發達。然而,在過去的二十年內,曾經有過風行一時
的種種管理方法,如: 目標管理法、多種經營、Z理論、零基預算
編制法、價值鏈分析法、經營分散化、質量小組法、“優質”管理
法、結構調整法、投資組合管理法、巡回管理法、矩陣管理法、強
化內部聯繫法、一分鐘管理法,等等,但其中沒有一種方法能扭
轉美國企業競爭能力相對下降的趨勢。它們只是轉移了企業管
理人員對當前實際問題的註意力。

有些人認為,自動化是解決企業問題的答案。的確,電腦能
加快工作進度。在過去的四十年間,企業花費了幾十億美元去
實現手工操作自動化。自動化也確實提高了工作速度。但是,
電腦所做的工作基本上仍是過去手工操作所做的那些工作。這
也就意味著企業的績效沒有得到根本的改進。

我們對美國企業面臨的問題的診斷是一目了然的。然而,
要求美國企業採取的糾正性行動,做起來卻並不像那些已經試
驗過的方法那麼容易。我們所作的診斷關係到美國企業的核心
問題。它所根據的前提是,在企業經營的主要方面,即在產品和
服務專案的開發,產品的制造或供應,產品銷售,完成訂單,為顧
客提供服務等方面,一家公司如果做得比其他公司好,那就會在
市場上打敗競爭對手。我們認為,在各家公司之間進行競爭的
過程中,贏家和輸家之間的區別通常是由於贏家懂得怎樣把上
述諸方面的工作做得更好些。如果美國的公司想再次在世界市
場上成為贏家的話,它們就應回顧自己是怎樣工作的。這一點,
看起來很簡單明了,但做起來卻難以辦到。

為了說明我們所講的一家公司搞好其經營的含義,讓我們
考察一下美國每一家公司實際執行的一般工作流程。在執行訂
單方面,企業的整個流程是從接受顧客提出的訂單開始,以該企
業發貨而告終,其間包括了種種步驟。整個業務流程通常包括
十多道步驟,分別由不同職能部門的人員來完成。先是由客戶
服務部的某個工作人員收到訂單,進行登記,查看訂單的填寫是
否完整正確。然後,訂單轉交給財務部門,由該部門的人員向客
戶發出信用憑證。接著,銷售部門的人員對所訂之貨確定要價。
然後,該訂單又轉到倉儲部門,由該處人員查看庫存中是否有現
貨。如果缺乏現貨,訂單就要轉到生產計劃部門,由後者簽發拖
欠訂單,表明要對訂單中所訂之貨延期交貨。但最後,還是由倉
儲部門簽發發貨時間表。由運輸部門決定貨物的運輸方式——
鐵路運、卡車運、空運還是水路運——並選定運輸路線和承運
人。貨物裝卸人員從倉庫中提貨後,同訂單核對,看兩者是否相
符,核對後把所提之貨集中起來,裝上運輸工具。運輸部門將運
貨之事交給承運人,由承運人負責運交給客戶。

上述過程也許很複雜,不過,從亞當•斯密的勞動分工原理
和艾爾弗雷德•斯隆的關於管理控制管理控制是指控制的職能,是使企業的各項經
濟活動
適合於經營和管理部
門所制定的計劃的原理。——譯者和會計責任的原理的角
度來看,它確實有某些好處。首先,公司不必雇用高級人員去完
成工作。這個過程中的每個人員都各司其職,從事一項簡單的
操作。其次,在官僚式的指揮體系下,這個過程中的每個人員都
要對各自分擔的工作負責。

這種做法雖然能使各項操作簡化,並能對雇員的操作進行
嚴密的控制,然而,公司必須權衡其得失。其原因首先是由
於公司中沒有一個人密切註視上述的整個工作流程及其結果,
沒有一個人對此負責。在同這個流程有關的衆多人員中,沒有
一個人能向客戶講清楚: 購貨訂單現在在哪個部門,什麼時候能
把它轉交到某個部門。執行訂單涉及的人很多,但沒有一個
人,也沒有?個職能部門對整個流?負責。

其次,這種做法容易出差錯。在一家公司內,辦理一份訂單
涉及的工作人員相當的多,他們又各自為政,以致難免出差錯。

強調工作質量也無濟於事。即使每一個同執行訂單有關的
人員都按時圓滿完成其工作任務,執行訂單的整個過程仍然快
不了,而且仍然容易出差錯。在執行訂單的整個過程中,用手傳
遞訂單的情況有好多次,至少有九次,如果遇上企業庫存中暫時
無貨供應,那麼,訂單傳遞的次數會更多。而每當對訂單中所訂
之貨要延期交貨時,就會出現訂單排隊等候,從而延誤時間。

此外,典型的執行訂單流程一點也不包括為顧客服務的因
素。這種流程是很複雜的。它涉及不同部門的十幾名工作人
員的工作,也就不可能十分靈活地去處理特殊的訂貨要求或對
有關的詢問作出相應的反應。公司沒有授權任何一名工作人員
去解決或答复一個問題。一份訂單一旦進入了這種複雜的執行
訂單流程,便很有可能石沉大海,銷聲匿迹,直至最後在另一個
終端出現。這種情況隨時都有可能產生。

本書的中心思想是,公司已不再需要,也不再適宜根據亞
當•斯密的勞動分工原理去組織自己的工作。在當前的“3C”
(即顧客、競爭和變化)世界中,以任務為導向安排工作崗位的做
法已屬過時。取而代之的是,公司應以流程為中心去安排工作。

在今天,這種主張的觀點之激進,意義之深遠,如同當年亞
當•斯密提出“分工論”時一樣。公司經理中凡是能理解並接受
以流程為中心去安排工作這種觀念的,將促使自己的公司實現
躍進,否則,必將落後。

本書以後各章將繼續論述“流程”,不過,現在已經可以看得
清楚,當前,美國的企業正面臨困難,因此,對於任何一家想要擺
脫困境的公司來說,著眼於流程是多麼的重要。而且,還可以
看到,美國的公司為什麼不能使自己定型而必須進行“重建”
(reinvent)。

本文摘自《企業再造》


   本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物,它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展,人類進入信息社會,過去的管理方法已不再適用。

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