危機的陰影常在6

新開辦的公司既沒有組織機構上的包袱，又沒有自己歷史的束縛，可以趕在現有的公司收回過去支出的開發費用之前，把新一代的產品或服務推向市場。企業不再能靠自己的規模龐大而可以固若金湯。今天，每一家已成立的公司都需要設立觀察人員，註視新的動向，也就是註視市場上出現了哪些新的品牌，哪些品牌雖然出現了一些時候，但仍在根據其創辦人的原則行銷。根據這個定義，太陽微系統公司(Sun Microsystems)仍是一家在初創階段的企業，沃爾瑪公司(Wal?Mart）也屬於這種情況。太陽微系統公司所革新的工作站，改變了世界每一家電腦制造商的歷史進程。沃爾瑪公司重建了零售業務。

這些新開辦的公司不因循守舊，墨守成規。反之，它們還譜寫了怎樣經營好一家企業的新規章。沃爾瑪沒有按照西爾斯的思路來創辦自己的企業。它沒有西爾斯的歷史包袱。它設想了新的工作方式，取得了較好的效果。西爾斯擁有大量的連鎖店，雇用了衆多的訓練有素的營業員，同供應的廠商有確定的關係，還有可靈活調節的經營體系和管理體系。這一切顯然都是西爾斯的資產，但現在卻變成了負債，不能作為新的競爭準則，不能帶來像沃爾瑪那樣的效果。

技術以許多公司所不願看到的方式，改變了競爭的性質。以零售業為例，制造商普羅克特—甘佈爾公司(寶潔公司)和零售商沃爾瑪公司根據互利的原則， 合並了它們的分銷系統和倉儲系統。在售後服務方面，先進技術可以讓革新者設計出嶄新的售後服務設備。以奧的斯電梯公司(Otis Elevator Co．)為例。它研制出一種精巧的電腦系統，用於它已售出的正在北美運作的93000台電梯的複雜的售後服務工作，而且是一天24小時不間斷地提供服務。當修理工趕到待修理電梯的現場時，他不但得知該電梯的問題的性質，而且還了解它過去的維修保養記錄。像奧的斯這樣的公司通過利用技術進行革新，使企業同其客戶之間的關係更加合理化，從而發揮了潛力，提高了客戶對市場上所有公司的期望。

變化是常事

第三個“C”是變化。我們已經知道顧客和競爭在變化，而變化本身的性質也在變化。最重要的一點是，變化不僅無所不在，而且還持續不斷。這已成了常態。

例如，不久前，人壽保險公司還只是舉辦兩種人壽保險： 定期人壽保險和終身人壽保險。而今天，它們推出的保險品種像斯堪的納維亞式自助餐那樣，既豐富又不斷變化。競爭壓力迫使保險公司推出新的保險品種。這種壓力不斷地在增長。

而且，變化的步伐在加速。隨著經濟的全球化，各公司面對一大批競爭對手，而且每一個競爭對手都有可能把產品革新和服務創新帶到市場上來。技術的迅速變化也促進了革新。產品生命週期也從幾年縮減到幾個月。福特汽車公司生產的“T”型汽車曾經供整整一代人使用，而今天剛投入使用的一台電腦的使用期有可能只有2年，不過，實際情況也許並非如此。一家從事撫恤金業務的公司不久前利用稅法和銀行利率中無法預料的變化，推出一項服務。它預見這項服務的市場畅銷期只不過3個月。進入市場只要遲30天，就會使該公司推銷這項服務的時間減少三分之一。

關鍵在於： 不僅產品和服務的生命週期在縮短，而且可以用於開發新產品和推出新產品的時間也在縮短。今天，各公司務必迅速前進，不然就會落後。

此外，公司必須立即註意觀察各方面的情況。公司的主管人員往往認為自己的企業配備有對變化高度敏感的“雷達”，但實際情況大多並非如此。公司測到的變化，往往是它預計到的變化。一家消費品制造商的品牌管理人員堅持不懈地跟蹤觀察消費者的態度，以測知可能影響其產品銷量的變化。他們的調查往往帶來好訊息，可是，其產品在市場上的份額會突然出現下降。他們作進一步的調查。顧客是喜歡這種產品的，但其市場份額在滑坡。問題在於該公司在從事訂貨的過程中有水分，這就引起零售商惱火，從而削減其存貨。可是，該公司的品牌管理人員或其他任何人員的觀察能力都不足以測到這個問題，處理這個問題。

目前意料不到的變化會打亂公司的經營，而這也就是在企業今天所處的環境中大多數變化的根源。“3C”——顧客、競爭和變化(customers，competition，change)——為企業開創了新天地。情況已愈來愈清楚，即設計在一種環境中運行的組織結構並不能註定在另一種環境中也運行得好。依靠批量生產、生產環境穩定和供應量增長而興旺發達起來的公司並不能註定會在另一種天地中獲得成功。在新的天地中，顧客、競爭和變化——這三者要求企業具備靈活應變的能力，能迅速作出反應。

有些人把美國企業面臨的問題歸咎於企業經營管理以外的因素，如： 封閉的外國市場，日本資本的低費用，外國公司在其本?政府資助下實行的掠奪性削價競爭。他們還指責美國聯邦政府沒有搞好本國經濟，沒有健全的法規，對本國的自然資源和人力資源的管理欠妥善。他們還指責美國的工會，並抱怨美國工人受的教育少，缺乏進取心。

不過，要是用上述指責中擺出的理由來解釋我們的困境的話，那麼，幾乎所有的美國公司都會滑坡。然而，實際情況並非如此。西爾斯公司也許在喪失市場，但沃爾瑪和嘉普(Gap)兩家公司卻興旺發達。美國通用汽車公司在本國制造世界級汽車方面遇到了種種困難，但本田公司在美國制造汽車卻沒有這種情況。保險業總的說也許正遭受著大虧損，但“前進保險公司”(Progressive Insurance)等幾家保險公司卻贏得了豐厚的回報。美國伯利恒鋼鐵公司的規模已縮小到過去的十分之一，但“紐科”(Nucor)等幾家小型鋼鐵廠在全球市場上卻表現得很不錯。在同樣的法規下，在與同樣的競爭對手較量的情況下，各行各業幾乎都有一些公司經營成功。這就驳斥了許多公司所作的辯解。

美國的經理們如果確定不了自己的公司陷入困境的原因何在，也就無法在決定今後該怎麼辦上取得一致意見。有些人認為美國的公司只要能推出適合時令的產品和服務，也就會重振雄風。我們不同意這種見解，因為產品的生命週期很有限，即便是當前最佳的產品，不用多久就會過時。能使公司長期獲得成功的不是產品，而是生產產品的過程。好的產品並不會造就贏家，而贏家則會制造出好的產品。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。