危機的陰影常在2

◆ 甚至當某一項工作會對整個公司的盈虧產生重大影響時，有些公司也往往沒有人對此項工作負總責。例如，政府批準一種重要的新藥可以生產、上市的前提條件之一是，要求制藥公司事先提供30名不同的病人、每人連續7天服用該藥的後果的臨床研究資料。為了取得這種資料，一家醫藥公司花了2年的時間。該公司的一位科學家研究、考慮並確定要收集哪幾種數據，花了4個月。其中，實際設計這項研究工作的方案只花了２個星期，而請別的科學家審議這項方案卻花了14個星期。其次，為了進行該新藥的試驗，就需要有能識別患有有關疾病的病人並能實際掌握試用該新藥的醫生，為了聘請到這樣的醫生而安排會見和實際會見應聘人員，又花了２個月。為了取得所有的有關醫院同意這項試驗，又花了1個月，其中大部分的時間是花在等待這些醫院的答复上。主持試用一星期劑量的醫生是預先支付報酬的，因此，他們缺乏要抓緊工作的刺激。各個有關的醫生填寫好表格，把它們收集起來，又花2個月。接著，該科研專案的管理人員將這些表格交給資料庫以便輸入電腦。這時發現約90％的表格在填寫上有錯誤。於是，表格退還給科學實驗報告的設計人，後者又將這些表格交給科研專案的管理人員，讓他將表格分別退回給有關的醫生們，以便他們設法改正表格填寫上的錯誤。該公司由於自己主持現場研究的全過程(不是指政府審批的過程)，其結果，喪失了這種新藥的將近2年的利潤，價值達數百萬美元。它過去也曾試制過其他許多種新藥，情況大體相同。然而，迄今為止，該醫藥公司對試制新藥的現場研究一直沒有一個人負總責。

上述事例是我們從所見所聞中隨意揀出來的，可以再舉出一些，但這類事例實在多得不勝枚舉。上述幾家公司的情況並不是偶然而是常見的現象。問題不在於公司的管理層如何聲稱，希望自己的公司要怎麼做，而是上述這種做法因循相襲，依然如故。其原因何在?

一些美國大公司幹得不好，並不是如某些批評家所說的，是由於美國的工人懶惰，美國的管理人員無能。過去一百多年來，有關美國工業和科技成就的記錄就是證據，足以證明美國的管理人員並非無能，美國的工人確實幹得不錯。可是，事實真相卻具有諷刺意味，美國一些公司之所以幹得不好，其原因恰恰在於它們習慣於過去的那一套做法，而且做起來順手。

一百多年來，美國的企業家在建立企業組織方面居世界領先地位。這些組織在產品的開發、生產和銷售等方面樹立了榜樣。無怪乎美國的公司成了世界各國企業在組織機構方面仿效的對象。美國的公司提供了廣大民衆買得起的工業制品，修築並經營了橫貫美洲大陸的鐵路，促進了技術進步，例如發明了電話和汽車，改變了我們的生活方式，從而使美國人享有世界上前所未有的最高的生活水準。這些大公司及其子公司的業績之所以不再出色並不是由於某些內在的缺點，而是由於這些公司所處的世界已經發生了變化，變得即使它們最大限度地作出局部調整或演變，也不能適應。這些公司在建立時所依據的原則適合於早先年代的條件，延伸的範圍也只是這麼遠。

科技的進步，各個國家市場之間的邊界的逐漸消失，客戶由於現在比過去有更多的選擇機會而改變了期望值，這一切結合在一起，使美國一流公司的目標、方法和基本的組織原則令人痛心地顯得過時。要重振這些公司的競爭力，問題並不在於如何使公司的人員幹得更賣力些，而在於要想方設法另辟蹊徑。這就意味著這些公司及其人員必須抛棄曾經在如此長的時間內給他們帶來成就的許多原則和方法。

今天，大多數的公司無論它們經營哪一行業，無論它們的產品和服務在技術上的高精尖程度如何，也無論它們原先屬於哪個國家，都可以將其工作方式和組織的根源追溯到亞當•斯密在1776年發表的《國富論》，以《國富論》中所描述的制針工廠作為原型。斯密是一位哲學家和經濟學家。他認識到工業革命的技術給制造商提供了前所未有的機遇，使工人勞動生產率大幅度提高，從而使產品成本大幅度降低，其提高和降低的幅度不是小小的百分之十幾——像通過勸導工匠工作抓緊一些所取得的那樣——而是成倍地提高。斯密，企業顧問的祖師爺，在他那個時代的一位激進思想家，在《國富論》中對他所說的勞動分工原理作了解釋。

斯密的原理體現了他所觀察到的情況： 若幹名工人實行分工，每人專門從事制造針的一個步驟。這樣，他們一天的總產量，比同樣人數的工人人人都從開始到結束制造整個針的總產量要高出很多。斯密寫道：“一個人抽鐵絲，另一個人把它拉直，第三個人把它切斷，第四個人把它的頭部弄尖，第五個人把它的頂部磨光以便裝上針頭，做針頭需要兩?道操作，裝針頭是一?特殊的操作，把針漆成白色是另一種操作，甚至用紙把若幹枚針包起來也是一種操作。”斯密說，他參觀過的一家小工廠只雇用了10個人，每個人只從事針的整個制造過程中18種不同操作中的一兩種操作。他寫道：“這10個人一天能夠制造4800枚針。可是，要是他們各管各，全都獨自一人去做整枚的針，加以他們中沒有一個人受過制造整枚針的專門訓練，那麼，他們每人每天的產量肯定達不到20枚針，有的人，也許一天也做不成一枚針。”

勞動分工使制針工人的生產率成倍地提高。斯密寫道，生產率提高的原因有三： “第一，提高了每一名幹專門操作的工人的熟練程度；第二，把從一種操作換做另一種操作的過程中通常要花費的時間節省下來了；最後，發明了一大批機器，既便於操作，又節約勞動，能使一個人幹許多人的活。”

今天的航空公司、鋼鐵廠、會計事務所、計算機芯片制造商等等都是根據斯密的這個中心思想建立起來的，即實行勞動分工或勞動的專業化，並且隨著實行勞動分工而將工作加以分解。一個組織愈大，工人愈專業化，將整個工作分解成各個不同的工作步驟的數目就愈大。這條規則不僅僅應用於制造業。例如，保險公司也普遍地指派各個辦事人員分別去完成一種標準化表格中的某一項要求。他幹完後，將表格移交給負責下一項要求的辦事人員。這些職工從來不獨自完成整件事、整個工作。他們中每個人只是從事整個工作中的某個片段。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。