危機的陰影常在1

2013-12-31 12:19:51

在美國,沒有一家公司的管理層不說(至少為了向公衆宣傳也會說)希望本公司辦成這樣的一家企業: 它的靈活性足以對不斷變化的市場條件迅速作出調整,它的讓利潛力足以對付任何對手在價格上的競爭,它的創新能力足以使自己的產品和提供的服務在技術上保持領先,它的奉獻精神足以保證提供給客戶的產品質量和服務盡善盡美。

既然管理層希望公司簡單精幹、信息敏捷、行動靈活、反應快速、競爭力強、富於創新、效率高、處處以客戶為對象,為客戶設想,並能贏利,那麼,為什麼許多公司會龐雜臃腫、感覺遲鈍、行動僵化、反應緩慢、競爭力弱、因循守舊、效率低下、漠視客戶需要並屢屢虧損呢?答案在於要弄清楚這些公司是怎樣工作的,這樣工作的原因又是什麼?試舉數例以說明公司取得的後果往往跟其管理層的希望大相徑庭及問題的症結所在。

◆ 我們訪問過一家制造商。它跟其他許多公司一樣,也定下了目標: 要迅速辦理客戶的購貨訂單、迅速做好向客戶供貨的工作。可是,事實表明這個目標難以實現。跟其行業中的大多數公司一樣,這家公司所採用的分銷體系是多層次的,即: 由工廠把制成品發往中央貨棧——“中央分銷中心”(CDC),再由中央貨棧把制成品運往各“地區分銷中心”。後者是較小的貨棧,收受客戶的購貨訂單並組織供貨。“地區分銷中心”中有一家,它供貨的地區範圍內是“中央分銷中心”的所在地。實際上該“地區分銷中心”和“中央分銷中心”設在同一幢大樓內。各“地區分銷中心”滿足不了客戶訂單中購貨需要的現象時有發生,無貨供應的情況也是難以避免的。然而,對於那個特殊的“地區分銷中心”來說,應該能夠從僅一牆之隔的“中央分銷中心”那里迅速得到所缺的貨物,但事實並非如此。原因在於,即便是加急訂貨,整個過程也要花11天,即: 該“地區分銷中心”把其需要的貨物通知“中央分銷中心”花1天;到它正式收到貨物,入庫上架,花5天;然後,再按照客戶的訂單把貨物分發裝運出去。整個過程之所以花這麼多的時間,原因在於,雖然評價各“地區分銷中心”的工作是根據它們對客戶訂單作出反應的時間的長短;但評價“中央分銷中心”的工作卻不是這樣。評價後者的業績是根據別的因素,即根據它的存貨成本、存貨週期和人工成本。“中央分銷中心”如果趕緊處理“地區分銷中心”的加急訂單,會損害其自身的業績考核。結果是,該“地區分銷中心”甚至不去試圖用加急方式從僅一牆之隔的“中央分銷中心”那里取得貨物。至於費用多少呢?僅空運費一項的賬單每年累計達數百萬美元;每一個“地區分銷中心”都設有這樣一個單位,它除了同別的“地區分銷中心”聯繫,尋找貨源外,別無他事。同一批貨物的週轉天數比合理的要求超出很多。“中央分銷中心”和各個“地區分銷中心”都自顧自,整個體系運轉遲緩。

◆ 經常出現下述情況: 一家公司的某個組成部分提高了工作效率,而整個公司的效率卻受到了損害。一天下午,一家美國大航空公司所屬的一架飛機,由於要修理而降落在空港A,可是,在有資格修理該飛機的技師中離得最近的一位在空港B工作。而空港B的管理人員拒絕派遣該技師在當天下午前往空港A,原因是,該技師在完成修理任務後將不得不在當地的一家旅館內住一宿,而旅館住宿費的賬單將由空港B支付。於是,該技師到第二天清早才被派往空港A,以便他在修理好飛機後能在當天返回空港B。這架價值數百萬美元的飛機因此而不得不在那天下午閑置著,航空公司也因此損失了上10萬美元,而空港B的負責人只是避免了支付100美元的旅館費賬單。他並不是傻瓜,也不是粗心大意,他這樣幹,正是由於要求他做到控制費用支出,使費用支出愈少愈好。

◆ 有些工作需要一家公司內的幾個不同部門彼此合作,相互協調,但也往往由此而產生糾葛,引起麻煩。據我們所知,有一家消費品制造商將其貨物賒銷給零售商。當零售商將未售出的賒銷貨物退還給制造商時,它要涉及後者的13個不同的部門。貨棧收到退還的貨物後將其入庫,倉庫管理員將它登記入冊,以反映這批貨物業已退還,銷售部門則對確已售出的貨物核定價格;銷售會計對應給予零售商的銷貨手續費進行調整,總會計則作財務登記,等等。但沒有單獨的一個部門或個人負責處理整個退貨之事。對於該制造商的每一個有關的部門來說,處理退貨都不是優先考慮之事而予以重視。無怪乎常常會出現差錯。退還之貨物最後回到了貨棧,“消失”在貨棧內,但那家制造商卻對這些未售出的貨物仍支付了銷貨手續費。諸如此類的事時有發生。更糟的是,零售商如果得不到所期待的賒購就會惱火,從而,撒手不再為銷售該制造商的貨物作出努力。零售商一不滿意,就不?可能去促銷該制造商的新產品。他們還會拖延支付貨款,而且往往只支付他們所認為的在扣除退貨之後欠該制造商的貨款。如果該客戶簽發的支票同該制造商開出的發票上的貨款在金額上不相符,這又導致該制造商負責應收賬款的部門在工作上的混亂。最後,該制造商因難以追根究底、弄清實際情況而不了了之。據該制造商自己的估計,因退貨和其他有關問題而支出的費用和損失的收入每年總計達九位數。該制造商公司的管理層也曾幾次試圖使銜接不佳的處理退貨的過程緊凑一些,可是,剛使一些部門工作得到一些改善,別的部門又冒出新問題。

本文摘自《企業再造》


   本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物,它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展,人類進入信息社會,過去的管理方法已不再適用。

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