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比如以IBM來說，20世紀90年代中期的時候它對大多數主要流程進行了“再造”，但近期它再次進行了調整，將各個流程“電子網路化”從而適應電子商務的需要。《商業週刊》在其所發佈的第一份特別電子商務報告中，就曾經對因特網和“再造”的關係進行了定義：它將電子商務的實現稱為“電子‘再造’”。因特網要求企業找到新的工作方式，而“再造”正是說明企業實現這一目標的方式。

第一波“再造”的特點就是它打破了傳統企業的部門職能界限，從而能夠使企業更加專注於創造真正客戶價值的跨職能終端對終端的企業流程。而新一波“再造”則基於因特網的“再造”，它打破了一直以來企業相對隔離的狀況。流程不再只是各個企業內部的事情。無論是產品的開發、規劃與預測，還是一系列的其他流程，都具有了跨企業的性質，客戶和供貨商也都卷入了整個流程之中。因特網實現了跨越企業邊界的信息共享，而這更加速了企業之間超越邊界的流程“再造”。

簡單而言，“再造”遠沒有止境。越來越多的企業正在重新發動“再造”的引擎，改造他們同客戶與供貨商打交道的方式。對本書的初版進行更新並再版的目的，也正是希望能夠說明這些企業對“再造”的基本原理能夠更好地把握。

當出版商同我們商談本書再版事宜的時候，我們曾暗自叫苦連連。從我們上次讀這本書到現在已經隔了相當長的一段時間，我們當時推測，如果要適應新一代追求“再造”的讀者的需求，這本書估計是要全部重寫了。但後來我們發現，1992年我們所寫的許多東西對21世紀仍然適用——這讓我們感到驚喜萬分。當然了，“再造”的根本動力——我們在第1章中所探讨的“3C”概念，即客戶（Customer）、競爭（Competition）與變革（Change），無論是在現在還是未來都是“再造”的根本。而至於企業業務流程的概念，既在企業的事業部門適用，對在核心部門乃至超出了企業邊界的部門來說也是通用的。流程設計的一些技巧以及流程負責人、領導者以及設計小組的概念也仍然發揮作用。總體來說，為了確保全書的準確性並與時代同步，我們對本書只進行了微小的編輯上的調整。

然而，我們為這個新版本安排了全新的案例（第10章到第12章）。先前版本的書中我們介紹了早期“再造”開拓者們的經驗。他們的經驗彌足珍貴也非常富於啟發性，但在那之後，許多從中得到啟發的企業後來居上，甚至超越了他們的這些改革前輩們。我們添加的三個新案例將著重對三家舉世聞名的企業進行研究——杜克電力公司、IBM以及迪爾公司。他們能夠在20世紀90年代末穩坐行業領軍人的位置，在很大程度上正是得益於他們不懈的“再造”努力。

我們希望通過本書同老朋友叙舊，同時也能結識更多的新朋友。我們相信，凡是對“再造”本身有著充分認識的讀者也一定能夠從這三個新案例中得到更多啟發。而對於初次接觸這一概念的讀者來說，這是一個了解它的根本原理的機會，在閱讀的過程中，你將會對這一領域中當今的許多思想更加熟悉。

初版的《企業再造》曾經服務了許多在第一波“再造”中施展拳腳的企業，我們希望這一新版本將會為那些投身新一波“再造”的企業們提供有益的說明。“再造”思想將永駐企業。除非我們的世界停止了它變革的腳步，否則“再造”將始終作為企業管理的基础工具之一而得以存在。我們對這本書充滿信心，它也許將成為這一領域不朽的經典。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。