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那麼，企業“再造”又究竟為什麼會在一些人當中受到貶斥與非議呢？我們可以非常確切地說，這是那些急於求成的企業以及社會歷史學家所“發揮”的作用。當“再造”甫一出現的時候，媒體和衆多企業都對它抱以過分的熱情，但所謂物極必反，今天這種心理的反作用仍然影響著人們對“再造”進行客觀評價。20世紀90年代初期，幾乎很少見到哪本企業雜志不以“改革”作為封面話題的。而與之相應，幾乎所有的企業都開始過類似“再造”的嘗試。這足以說明，他們當時對改革的狂熱近乎歇斯底里了。整個２０世紀８０年代，美國公司一直在執著地探索能夠永久改善公司經營的方法，但他們最終一無所獲。他們所嘗試過的方法要麼無法奏效，要麼所發揮的積極效果轉瞬即逝。

正是在當時的情況下，曾經對企業改革發揮過良好效果的“再造”方略開始廣泛流傳開來。從福特、柯達、聯合碳化等公司的成功經驗，到我們在這本書和其他作品，以及最初的媒體報道中所引述的衆多公司的成功中，都再清楚不過地表明： “再造”絕不僅僅是一種假設，它的確能夠對企業產生積極效果。

自然而然，衆多公司很快就爭相搭乘起企業“再造”的“順風車”來，但令人憂慮的是，他們中的很多人相對盲目，他們並不知道自己正在參與的究竟是怎樣的活動。“給我‘再造’，管它是什麼呢，越快越好”，這是許多企業領導者所發出的呼喊。如此狀況的背後蘊藏著巨大的危機。對於許多公司的首席執行官們來說，“再造”仿佛是一劑萬靈藥，可以輕易醫好企業的一切頑疾。這實在是錯誤的想法。很多企業的管理者們根本不想讀書，不想去認真理解很多術語的含義，更不願意去作出任何艱難而重大的抉擇。他們希望得到的不過是一些企業改革的簡單方法，而他們所找到的，也不過是大量懷著同樣心理樂於提供說明的顧問罷了。

在這種情況下，“再造”很快就喪失了它真實的內涵，一些企業將它等同於諸如“企業改變”的一般術語，甚至將所採取的一切改善企業經營狀況的措施都同“再造”劃上等號。無論是企業信息系統的重建，還是人力資源策略的調整，在這些企業人士眼中，統統是“再造”的組成部分。他們對“再造”結果甚至還抱以不切實際的期盼。可一旦這些預期無法實現，他們自然也就對“再造”這個概念本身充滿失望。至於媒體，雖然最初他們對許多“再造”的想法抱有濃厚熱情，但現在幹脆抓住所謂“再造”理論在一些企業遭遇失敗，開始大做文章，並開始散佈“再造”的時代走到終點之類的言論。盡管非議不斷，但那些得以靈活正確實施“再造”策略的公司依然穩步發展，坐享企業“再造”給他們帶來的令人稱歎的收益。

實際上，“再造”的確創造了許多成功。然而，它還並沒有發揮出全部的潛力。一方面，在目前的一些產業中“再造”的思想才剛開始受到重視（比如銀行產業），而在這之前，這些產業一直在盡力避免作出任何根本性變革。此外，即使是那些已經開始“再造”進程的企業，也還沒有最終完成整個“再造”過程。另一方面，新技術正在帶來新的機遇，可以說新一輪“再造”的沖擊波正在逐漸成形。２０世紀90年代，“再造”策略多是在企業的事務部門、工廠或是車間里得以實施，而進入21世紀以來，它正越來越多地在一線部門或是企業的核心部門中展開，比如產品開發部、銷售部乃至是營銷部門等。

自“再造”誕生之初，它就同信息技術保持著密切關係。正是技術推動人們對作為“再造”核心的流程不斷進行重新設計，技術與“再造”是相輔相成的共生關係：沒有“再造”，信息技術無法給企業帶來盈利；沒有信息技術，“再造”也無法取得太大進展。在過去的5年中，與“再造”關係最為密切的一項技術莫過於“企業資源規劃”系統（ERP），這套軟體系統並不是為了支援個人職能而設計的，而是專門為了支援整個企業流程而設計的。一個打算使用ERP的企業，如果沒有事先完成（或是同時展開）企業業務流程“再造”，除了能夠得到信息系統操作及成本控制本身的一定改善之外，將不能從這套系統中得到太多的實惠。而與之相反的是，那些將信息技術與企業“再造”實現了完美結合的企業，像IBM、歐文斯科寧公司歐文斯科寧公司（Owens Corning）是一個世界領先的建築材料與复合材料生產企業，該企業建立於1938年，2004年，歐文斯科寧公司的銷售額達56億美元。——譯者註、阿莫科石油公司阿莫科石油公司最初是洛克菲勒標準石油託拉斯的一員，原名標準石油（印第安納州）公司，負責標準石油託拉斯在中西部地區的煉油和銷售，創建於1889年。1911年，由於美國反託拉斯法的制裁，標準石油託拉斯被解散，標準石油（印第安納州）公司開始獨立經營。1913年，它首先發明了熱裂解煉油方法，從而使汽油產量增加了1倍。1923年，標準石油（印第安納州）公司參股美國石油公司（American Oil Company），該公司—直以“AMOCO”為公司標志。到1960年，美國石油公司成為標準石油（印第安納州）公司的全資子公司，並掌管標準公司所有下遊資產，業務遍及美國45個州。60年代起，標準石油公司開始向全球擴張。1985年，公司正式改名為“AMOCO”，即“阿莫科”。——譯者註、通用磨坊公司通用磨坊（General Mills）公司是世界第六大食品公司，年營業額超過11億美元。旗下產品包括哈根達斯冰淇淋等知名品牌，行銷100餘個國家及地區，全球員工總人數超過27000人。——譯者註等，則收益頗豐。因此，新一代“再造”勢必將同技術進一步結合，且這一影響將不僅體現在企業的個別部門，而是體現在整個企業之中。

即使是再孤陋寡聞的人恐怕也都知道，我們正生活在一個互聯網的時代。恐怕人類歷史上的任何發明創造也沒有像互聯網的發展這樣深入人心、影響廣泛。然而，企業若想要充分利用因特網所帶來的好處，就必須同時將企業與“再造”緊密聯繫在一起。企業“再造”的緣起可以歸結為２０世紀80年代晚期我們所得出的結論：“當機械化遭遇混亂不堪的企業，只會使這些企業更加混亂。”因此，除非一個企業能夠對自己的整個經營狀況重新定義，實現“再造”，否則企業在現有體制基础上盲目應用新技術是意義不大的。

今天，我們對上述評價進行了升級，“當因特網遭遇一個有著千瘡百孔業務流程的企業，只會加劇企業的破敗不堪”。如果沒有經過“再造”調整的充滿活力的流程，電子商務對企業而言無異於噩夢一場。在沒有經過“再造”的流程之中，訂單的處理與完成，相對而言會更繁瑣而不牢靠，只有經過專門訓練的專業人員才能負責處理。而如果讓對此一無所知的客戶在沒有專業人員指導下，獨自去完成整個過程，未免顯得殘酷而不切實際。因此，實現網上銷售，需要企業進行新一輪的“再造”，甚至是那些剛剛完成上一輪工序的企業亦不例外。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。