第三章 利益相關者管理：框架與理念4

　　讓我們假設ABC公司有兩種主要的應對戰略。它可以同AG協商，找到一個雙方都同意的關於產品Y的解決方案，協商的內容可以包括傾聽該組織領導人的意見，解釋自己關於Y產品的立場，尋求該組織所擔憂的問題的解決方法，在AG和ABC公司就這個以及將來雙方都關註的領域如何繼續進行這個問題上，自覺與該組織達成一致，或者讓其他的利益方也參與到讨論中來等等。它還可以採取拒不合作策略，比如對AG的所關註的問題置若罔聞，藐視AG和它代表的事業，當AG提出正式的投訴是才做出反應，試圖通過反訴訟拖住AG。

當然，AG也有兩種極其相似的應對戰略。它可以與ABC公司協商，比如與ABC公司的經理們會談，提出自己所關心的問題，試圖理解其他利益方對Y產品的需求，與ABC公司一道努力找出一個雙方都能接受的解決方案，或者為了及時地找到問題的解決方案而需要的雙方都能接受的程序等等。AG也可以採取拒不合作策略，比如利用媒體進行大張旗鼓的報導，向法院提出對ABC公司的正式訴訟，向管制ABC公司的政府機構投訴，在與Y產品無關的問題上給ABC公司設定障礙，援引法規禁止Y產品的銷售等等。

顯然地，如果雙方都參與協商的話，結果就會達成一項雙方都覺得滿意的協議。19雙方也許都得做出妥協，或至少都願意做出妥協，如果都是充滿誠意地進行協商，否則的話，協商也就與“拒不合作”無異了。如果ABC公司樂意協商，而AG則決定採取拒不合作策略（也許在第一次會談之後，AG決定出賣ABC），那麼ABC公司將會非常難堪，對AG的正式挑戰不堪一擊，不得不承認AG關於產品Y的訴訟是合法的。AG的成員將會感到他們 “打敗”了ABC公司，也很有可能成功地抵制產品Y。ABC公司的經理們將不再信任AG，對AG的挑戰將會做出“魚死網破”的反應。從另一方面來講，如果AG試著去協商，而ABC做出拒不合作的響應，AG的成員就會產生同樣的感覺，就像AG出賣ABC的情況一樣。如果雙方都採取拒不合作策略，那麼將導致一個漫長的拖拖拉拉的過程，最終由法院、政府機構和立法機關強制解決——再加上雙方較量所付出的代價。

冷靜地算計一番，ABC公司最樂意看到的結果是AG去協商，自己則把對方出賣，因為這樣一來，ABC就可以打敗AG。AG最希望看到的結果則是ABC去協商，自己把ABC出賣，從而將ABC打敗。然而，如果各方都採取他們更喜歡的策略，“拒不合作”，那麼結果比雙方都採取協商策略要糟糕得多。實際上，如果僅僅聽從自身利益的支配，哪一方都不會贏。

表3.10闡明了這個利益相關者問題的形式。當然，它在形式上與所謂的“囚犯困境博弈”極其相似，後者說明了在交流受到限制的情況下要成功地達到合作性的解決方案是多麼困難。20在這個經典遊戲里，兩個犯罪嫌疑人被逮捕（他們的確犯了罪），並被分開來接受審訊。他們被告知，如果他們供認了罪行，將會被從輕量刑，不過這將取決於另一個人是否供認。如果一個罪犯提供了證據，而另外一個沒有這麼做，那麼沒有供認的一方將被從嚴懲罰。如果兩個人都招認了，那麼每個人都會被處以不太長的刑期，但是如果雙方都不承認，他們的定罪將會輕得多。雙方都不認罪與雙方都認罪相比，會產生雙方都更希望看到的結果，但是由於自身利益的支配，雙方都認了罪。這個遊戲的最終的結構同表3.10非常相似，“不要招認” 代之以“協商”，“招認” 代之以“拒不合作”。如果兩個罪犯能夠溝通的話，他們將會達成一致，拒不供認罪行，或者約定一方如果出賣了對方他將受到報復。由於缺乏溝通，不能夠達成雙方都要遵守的合約，這兩個罪犯註定了要被處以重刑。

關於與這個遊戲極其相似的利益相關者困境的一個顯著的事實是，ABC公司和AG之間根本不存在這樣的交流障礙，也沒有什麼障礙阻止他們達成雙方要遵守的合約。兩個組織根本沒有將交流和做出響應視為正常的管理活動從而將它們納入到管理程序之內。但現實的狀況是將與囚犯困境中相似的限制強制到了ABC公司和AG的頭上。

“利益相關者困境”遊戲在許多組織正在以某種形式上演。21唯一的出路就是主動地採取與利益相關者團體協商的姿態。為什麼要主動地去協商？原因在於沒有其他的方法可以使組織免於接受外部強加的解決辦法。並且，若要接受強加的解決辦法，就意味著放棄了管理應發揮的作用。此外，似乎也沒有理由支付與對手打官司的費用。大公司里有多少經理、律師、和其他的專業人員把他們的大部分時間都用來與利益相關者對簿公堂？難道這些資源不能夠被更加富有成效地加以利用嗎？

我們的管理程序應當允許經理們“自由協商”，而不是迫使他們去玩利益相關者困境遊戲。我們應當使協商成為可接受的行為，而不是通過正規渠道使沖突升級。“嘗試、修正、施行”這一觀念曾經被許多公司成功地用來處理與消費者的關係，它也應當被應用到與?他?利益相關者團體的關係上。這就意味著，自願主義作為一種基本的管理觀應當滲透到那些成功地處理與多個利益相關者的關係的組織中去。

自願主義的哲學可以被總結為幾個基於成功的管理理論和手段的規定性命題。這些命題應該被看作是對一個理論進行陳述的嘗試，這一理論還需要進一步加以詳細的闡述，但是這些命題有望成為具有實用性的建議。

具有較高利益相關者管理能力的組織制定並執行與多個利益相關者進行交流的程序。

有關交流程序的一個例子是最近由一些公用事業部門成立的“消費者顧問小組”，這樣的話，在正式提出訴訟之前，公司可以把那些通常通過正式的規制程序解決的問題先交給消費者利益倡導組織的領導人過目。公司管理人員與消費者代表可以就雙方都關心的問題進行協商，避免因為若幹問題而導致的費用昂貴的敵對訴訟。

具有較高利益相關者管理能力的組織與利益相關者就一些關鍵問題進行坦率的協商，尋求自願地達成協議。

有關坦率協商的一個例子是AT&T公司召開了一次全行業會議，與電訊部門的管理人員、學術界和消費者代表一起讨論如何給當地的電話服務重新定價，以使其價格與其真實的成本相符。這次會議成果多多，並不全是富有成效。但是，協商這種方式被確定下來，至少一些當地的電話公司已經開始明確地遵循這一方式，在提出訴訟之前先就某些問題進行協商

具有較高利益相關者管理能力的組織會使市場方法普遍適用於多個利益相關者。特別地，他們花費大量開支來了解利益相關者的需求，利用市場手段將各個利益相關者分為若幹部分以便更好地了解他們各自的需求，利用市場研究手段來理解大多數利益相關者團體具有多重屬性的本質。

我們可以將“超支”定義為除了為確保效率所付出的註意力之外的向那些對公司的長遠的成功起到關鍵作用的組織所付出的額外的註意力。為那些公司離開它們的支援就會失敗的組織花費大量開支的意義可以從幾個事例中體現出來。例如，寶潔公司在它的顧客身上花費了大量開支，每年都要對幾千名顧客進行訪問調查。AT&T公司在制訂規章程序上投入大量精力，這在很長一段時間內一度成為公司的主要收入來源。同樣地，石油公司也應該考慮有意識地採取一種在歐佩克石油輸出國家組織、政府及利益相關者身上投註大量精力的政策，他們能夠向公衆傳達一種積極的形象。化學制品公司沒有考慮到環保主義者，其後果在很大程度上總是面臨麻煩的法令法規，並被冠以“環境的破壞者”的惡名。

具有較高利益相關者管理能力的組織把boundary spanners 融入到組織的戰略制定程序中。

許多公司都有負責公共關係和公共事務的經理，他們非常善於了解利益相關者的所想，還有負責市場和生產的經理，他們則善於了解消費者和供應商的需求。然而，這些經理並不總是參與戰略規劃的制定。因此，他們這方面的才能就不為人所知。我們以為那些因為關註利益相關者的需求而受到嘉獎的經理們最能夠代表利益相關者在組織內的利益。如果他們要成功地代表利益相關者的利益，那些boundary spanners就得有一定的信譽，並得在組織程序中扮演一些有意義的角色。

具有較高利益相關者管理能力的組織能夠先發制人。他們能夠預測利益相關者的需要，並試圖影響利益相關者所處的環境。

在微型計算機行業里，許多公司將預測作為一種生存方式。這些公司——其中有些公司規模很小——花費大量的財力物力試圖去“猜測”將來什麼樣的產品能夠更好地滿足消費者，市場將會運行到什麼地步。同樣地，一些較大的計算機生產商將會“猜測”，隨著我們邁向一個完全有可能實現的像“1984”一書中所描畫的技術時代，諸如“隐私”、“個人自由”和“計算機識字”這樣的問題將成為人們關註的焦點。幾家公共事業公司試圖預測干預他們的價格官司的團體所關心的東西，積極地尋找那些試圖影響自己觀點的重要組織。

具有較高利益相關者管理能力的組織能夠以符合利益相關者利益的方式分配資源。

Emshoff（1980）談到對大的跨國公司的利益相關者進行分析，並將利益相關者按照其重要程度排序。另外還粗略地核算了一下，公司是如何分配資源來和那些將來會至關重要的組織打交道。他的調查結果是，各家公司幾乎沒有劃拨什麼資源用於與那些被認為對公司將來的成功極其要緊的組織打交道。

本文摘自《戰略管理——利益相關者方法》

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　　 全球化時代，對於公司的外部要求在增多，而公司應對的內部彈性卻在降低。公司管理人員處於重壓之下，飽受質疑和攻擊。如何正確處理和協調公司內部各利益團體之間，以及公司與外部各利益團體之間的關係的問題日益突出，利益相關者概念由此浮出水面。