第三章 利益相關者管理：框架與理念3

　　消費者投訴經常是使組織的利益相關者管理能力出問題的領域。許多大公司根本對消費者的投訴置之不理，把他們打入市場的另外百分之五的份額，寧願把他們拱手讓給別的商家。這些公司不僅缺乏行之有效的程序來處理消費者的投訴，but the transations involved are material for every stand-up comic who ever walked. 消費者被告知：“很抱歉，我很想能夠說明您，但公司的政策要求我們這樣做。” 沒有什麼比聽到這樣的話更加令人惱火了。一位消費者代表評論說，當我們被告知這是公司的政策時，對經理來說事情已經結束了，但是對消費者利益倡導者來說，事情才剛剛開始。18幾家成功的公司在處理消費者的投訴方面似乎做得“過了頭”。IBM公司對服務的承諾、寶潔公司設立消費者投訴部門以及Sears公司毫無猶疑接受顧客退貨的宗旨，為我們理解與消費者進行的交易本質提供了有益的經驗。公司這麼做，似乎消費者的投訴為他們了解消費者的需求提供了機會，這將最終轉化為一個良好的底線，並且使消費者滿意。

其他的各種交易，往往與程序和理性分析並不符合，這些交易包括公司媒體的關係、股東會議、會見金融分析家、遭遇政府官員，以及日复一日地與雇員和工會打交道。

許多經理人員在參加“60分”節目時，面對那些尖刻的記者和善於剪輯的新聞秀的制作者，常常會膽戰心驚，大汗淋漓。有些組織已經開始學會先發制人，對他們的高層管理人員進行“如何面對新聞界”特別的培訓。

對大多數公司來說，股東會議已成為慣例，except for……如今，管理人員往往並不遵循現成的戰略和程序來和股東進行有意義的交易，而是請股東們吃飯、發表演講（用股東們的錢），請他們中的那些公司批評家們對公司大肆攻擊，這些批評家為了讓大家聽到他們的批評，往往會購買一股股票。

與金融分析家的會談是另外一種能夠與公司的戰略和程序相一致的交易。許多管理人員意識到，相對於外國競爭者而言，美國公司在現代化的廠房和設備上投資不足，與其競爭者不同，在他們身上已看不到在市場中的威力。美國公司如何恢復競爭力，這個話題在管理界和學術界引發了大量的爭論。然而，要恢復競爭力，既不是一件容易的事，也不是一件廉價的事。許多美國公司要成為真正具有競爭力的公司，非得連續幾年都盈利才行。大多數金融分析家本質上來說只集中於短期利益。如果管理人員利用與分析家們會談的機會鼓吹每股股票的收益，股票價格在現實中也許還會上漲，那麼分析家們就會繼續期待短期的收獲。談論什麼投資策略，以恢復競爭力，將不過僅僅是空談罷了。不管付出什麼代價，管理人員與分析家們的交流必須要和組織的戰略保持一致。憑借在這一領域的領導地位，一個深謀遠慮的公司也許可以改變金融分析家們的期望。當然，這里存在著一個“雞和蛋”的惡性循環，這就說明了要試圖改變股東期望所面臨的兩難境地。如果我們的業績僅僅靠短期績效來衡量，並且這一制度由於金融社團的期望而得到加強，那麼要打破這個惡性循環就要付出更多的努力。假如戰略投資確實有必要，那麼我們必須得勇敢地面對，努力去改變分析家們、股東甚至董事會成員的期望，哪怕得冒著巨大的人身危險。

與政府官員的交易往往是在敵對的狀況下進行。由於政府對許多公司來講都是麻煩簍子，他們與政府交易時往往表示出不滿。據報道，一家公司曾租用一輛卡車，將文件傾倒在索要這些文件的政府機構的門前的台階上。當雙方將利益相關者關係都視為敵對性的關係時，任何一方都不去改變它也就不足為怪了。作為一個為大公司與政府交易服務的組織，商業圓桌組織曾經發表過一項研究，公開譴責為執行規章制度所付出的代價，並呼籲對規章制度進行改革。雖然在某些領域制定規章制度的程序已明顯失控，但是，一個更為有益的交易就是試著在規章制度的程序增加一些形式上的投入。要增加這樣的投入，就意味著使公司與政府的交易與組織程序相一致，公司可以制定戰略對政府施加積極的影響，打破持續了這麼多年並經歷了這麼多場激戰的敵對性的壁壘。

關於交易分析的最富有成效的領域也許是在處理與雇員利益相關者團體的關係上。一家大公司宣佈，它將致力於“工作生活的質量”，而且為了與它的員工達成長期的伙伴關係，成立了全國性的及地方性的委員會。然而，此後不久，這家公司又聲稱，許多員工實際上是“多餘的”，並且提出了獎勵性的方案讓雇員提早退休。它的這些做法與其原來提出的雇員利益相關者團體的未來的發展方向是根本不一致的。最近有大量的文章談論日本和Z理論（Ouchi，1981）以及歐洲的勞資協同經營制度。然而，在美國的經理們開始嘗試用不同的方式處理與員工的關係之前，也許我們應該弄清楚我們現在的管理原則是否行得通。如果設立的程序是以這種方?對?員?，而日常的?法則是以另一種方式對待他們，那麼不論這種程序是多麼的充滿善意或“人性化”，問題都不在於缺乏理論的緣故。日本的“建議箱”做法與 “質量界”的真正意義在於，他們向員工傳達了前後一致的信息，即員工們有什麼想法對公司是有影響的。

如果公司經理們在理性層面及程序層面忽略了某些利益相關者團體，那麼他們在交易層面就會一籌莫展。公司與其利益相關者的沖突一方面是短暫的、像插曲一樣的、敵對的，另一方面又可以說是不存在的，如果另外一家公司可以提供後者所需的話。與利益相關者之間的成功的交易是基於對其“合法性”的理解以及設立例行程序以表現他們的所想。但是，交易本身應當由那些懂得以何種“通貨”支付利益相關者的經理們去進行。我們得全面彻底地考慮如何取得個人及公司雙贏的局面，除了這麼做，根本無其他路可走。

很顯然，組織的利益相關者管理能力的各要素之間必須和諧一致——可被定義為它對利益相關者概念圖譜的理解、與這些利益相關者打交道的程序以及用來達到組織目的的與利益相關者之間的交易。表3.9說明了我們怎樣用一些標準來衡量一個組織的利益相關者管理能力。一個組織是屬於“準確理解利益相關者圖譜”類型，還是屬於“不能準確地理解利益相關者圖譜”類型，是能夠較容易地測試出來的。如果隨著時間的流逝，一個組織仍感到驚訝，並繼續玩“責怪利益相關者”的遊戲，那麼就是什麼地方出了問題。更加難以解決的一個問題是判斷一個組織的程序和做法是否與利益相關者圖譜相符，因為正如我所已經指出的，關於什麼樣的程序對公司現在所擁有的衆多的利益相關者來說是恰當的，我們還沒有充分的理解。在第二部分的第四至第六章，我將通過提出幾種用來理解和管理利益相關者關係的程序，重新回到如何定義公司的利益相關者管理能力這個問題上。但是，在進行這一任務之前，有必要進一步闡明利益相關者管理模式的基本原理。大量的圖表如何能夠被融入到現有的經營一家成功的企業所需的管理智慧中去？

利益相關者理念：呼籲自願主義

雖然對美國經理們來說，玩“責怪利益相關者”的遊戲的誘惑十分強烈，但是他們要面對的主要的問題實際上並非外部問題，而是內部問題。Pogo的話在這里再次應驗，“我們遇到了敵人，他就是我們自己。”我們要面臨的挑戰就是自外部重新定位我們的思想以及管理程序，以便對利益相關者的要求做出迅速反應。三個層面的分析必須前後一致，即理性層面、程序層面和交易層面。然而，還存在幾個共同的主題或者說哲學命題，它們能夠起到“智力粘合劑”的作用，將這些觀點粘合起來。如果我們要承擔起在新的商業環境中恢復我們的管理能力的重任，同時又不會進一步喪失在市場中的競爭地位的話，那麼這樣的一種管理理念是非常必要的。如果想要有意義的變化發生，我們必須學會利用我們的現有的知識或技巧基础來迅速應對“利益相關者挑戰”，制造一些初始的雙贏局面。

這樣的一種管理理念若要在美國公司里得到貫彻，必須基於自願主義的精神。原因在於自願主義不但是唯一的與我們的社會架構相符的理念，而且使用其他方法的代價的確是太大了。自願主義意味著組織必須自願地承諾使其主要的利益相關者滿意。如果利益相關者問題要靠政府機構或者法院來強制解決，這將不得不被認為是管理的失敗。同樣地，如果公司A比公司B能夠更好地滿足消費者利益倡導者、政府機構等等的需求，這將不得不被認為是公司B的競爭上的失敗。在自願主義的管理理念指導下，滿足盡可能多的利益相關者的需求將成為組織的驅動力。

仔細考慮一下許多公司現在都面臨的“利益相關者困境”。下面一個故事是在幾個真實事件的基础上經過簡化的例子。

一個激進組織（AG）對ABC公司的產品Y的某些方面感到憂慮。該組織認為如果ABC公司被允許像現在這樣繼續生產出售該產品，那麼對公衆將會造成損害，並將損害到它的一些成員。AG在有些圈子里是一個信得過的組織，尤其受到一個重要的政府機構和全國媒體的信賴。雖然它並不總是能夠成功地讓一些大公司對它提出的要求做出反應，但它的確取得過一些成功。該組織沒有大量的資源儲備，但是，它總能夠在當下的案子中投入足夠的資源。ABC公司則認為它的產品沒有什麼問題，他們應該被允許繼續出售該產品。ABC公司在抵制該產品的幾場運動中已經是身經百戰的老手了，戰績有輸有贏，但是不管是輸是贏，它都付出了昂貴的代價。

本文摘自《戰略管理——利益相關者方法》

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　　 全球化時代，對於公司的外部要求在增多，而公司應對的內部彈性卻在降低。公司管理人員處於重壓之下，飽受質疑和攻擊。如何正確處理和協調公司內部各利益團體之間，以及公司與外部各利益團體之間的關係的問題日益突出，利益相關者概念由此浮出水面。