第三章 利益相關者管理：框架與理念2

　　正如第二章中所提到的，在過去的二十年里，人們做了大量的研究，逐步認識到一個公司如何能夠被視為一套或一組企業。12與公司作為一個整體相比，獨立的企業單位更易於管理，企業層面的成功所需的因素也更易於確認。其思想是將這套企業視為包里的存貨，把選擇權和營養留給勝者，而失敗者只能開門走人。公司的規劃者及部門經理們（或戰略企業單位經理們）在一個矩陣上描繪公司的這組企業，其外部因素與內部因素相對排列。外部因素通常被標為“行業吸引力”，這往往由所考慮的行業的增長率來衡量。內部因素通常被標為“企業優勢”，由企業所占市場份額來衡量。公司的經理們將各個企業的資產組合安排之後，努力使資產達到平衡，從而使收益最大化（由股權收益或每股股票的收益，或投資收益來衡量），風險最小化。而後，基於各個企業單位在整套企業中的地位和它們的發展潛力，把戰略任務分配給它們的經理們。

作為一種分析工具、一種管理程序，業務量分析法可能很容易與前面圖表中所描述的大多數公司的利益相關者圖譜相脫節。這種分析法僅僅涉及到為數不多的幾種利益相關者，企業業績的衡量也局限在很窄的範圍內。雖然行業增長率可能受到一些非市場性利益相關者的影響，但僅僅依賴這些就是放棄機會去影響那些可能對行業將來的增長率起決定作用的利益相關者。例如，在汽車行業，所有這些因素都會影響到行業將來的增長率，如國外競爭者、美國政府機構、國會、法院、拉爾夫•納德們、汽車安全中心、環保組織、美國汽車行業的工人等等。然而，如果我們僅僅將市場份額作為衡量競爭優勢的唯一標準，我們就沒有必要付出大量的努力來與所有這些可能影響公司將來的市場地位的組織打交道。市場份額這個標準太寬泛，過度依賴它是有害的。

為了說明這一點，讓我們來看一下JKL公司的命運吧，它花了幾百萬美元用於研發，開發出一種新產品，這種新產品對一個龐大的已經確定的市場來說起到替代品的作用。JKL公司認為這個產品具有很高的增長潛力，根據公認的理論，它在得到一個重要的政府機構的批準之前就把新產品投入市場，而該政府機構嚴格地管制JKL公司將要在其中競爭的行業。後來，該產品被發現具有致癌作用，JKL公司損失惨重。對JKL公司來說，市場份額並不是唯一的成功標準。

或者，看一下P&G（Proctor &Gamble）公司生產“Rely”衛生棉條的經歷。P&G公司用一種新產品打入一個已頗為成熟的市場，為贏得市場份額花費了很大力氣。當有報道將“Rely”衛生棉條與有毒的休克綜合症聯繫起來之後，P&D公司自動地將該產品撤出市場，而不是拿以後的產品和公司的聲譽來冒險。行業吸引力並非衡量“Rely”的成功的唯一標準。未來的市場吸引力，與公司良好的聲譽受到破壞的可能性，使得P&D公司做出了代價昂貴的抉擇。盡管沒有證據表明使用該衛生棉條能夠引起病症，但僅僅是將兩者聯繫起來的可能性，已足以使P&D公司收回它們的產品。

同樣地，Johnson &Johnson 公司迅速收回全部的Tylenol存貨，因為據報道，犯罪分子利用該產品的瓶子造成幾起死亡事件。某人聲稱，在該產品被擺放到零售商店的貨架上之後，他將氰化物的膠囊放入該產品的瓶子里。Johnson &Johnson公司的做法受到了“60分”節目的高度贊揚，這個節目有時會批判某些大公司的行為。他們已經重新推出該產品，外包裝上貼著“防干擾”，並且大肆做廣告宣傳。資產組合分析法根本無法使公司在處理如上述公司所遇到的這些問題時有所準備。在這些經濟、社會、政治力量和新技術結合起來的領域，行業或市場吸引力分析法也並非那麼複雜，以至於能夠得出合乎實際的結論。

對資產重組分析法的批判，並不是說經理們必須有了把握才能採取行動，也不是說因為市場份額和行業吸引力也不確定，因此它們必須得被摒棄。而是說，我們所應用的戰略程序必須，至少必須提出正確的問題。業務量分析程序極大地有助於經理們理解一個企業要成功所需要的某些因素，但是，他們在很大程度上忽略了那些非市場性的利益相關者，他們常常，雖然並不總是，決定一個企業的成功與失敗。

與此相關的一個問題是，把公司視為一組企業，會導致管理程序過度關註公司的經濟方業績的危險。13雖然經濟業績對一個企業的健康發展至關重要，但它不過是外部的利益相關者用來判斷企業的長期生存能力的一個標準。如果過於狹隘地理解，資產組合程序要求更多的“外部”規制，更多的社會批評，最終要求更少的生產工作。

第二種戰略管理程序是戰略評估程序， Harlod Geneenz在美國國際電話電信公司提出該程序而使其著名（Pascale &Athos, 1981; Charan, 1982）。這種程序的主要思想是，公司的高層管理人員定期與部門經理和戰略企業單位的經理在正式評估會議上會面。他們就朝??定?標的進展情況進行評估，有時會制定新的戰略。高層管理人員通常由其智囊團的專家陪同，他們還沒有發現難題要部門經理們回答。這些評估通常會被納入戰略規劃週期之內，並被用作交流期望和評估個人及企業的業績的方法。

在與一個組織的利益相關者圖譜保持同步方面，戰略評估程序的主要問題是，它並不鼓勵或嘉獎外部的取向或利益相關者的想法。從被評估的部門經理的觀點來看，重要的是讓那些評估業績的高級管理人員“看起來不錯”。大多數戰略評論程序的正式性及個人和企業評估的統一使得部門經理們難以顧及到衆多的利益相關者的想法，因為這可能與公司對某一企業成功所需要的因素的已確定的看法相違背。組織的本質的是老頑固，它既不喜歡也不嘉獎壞訊息，而且，幾乎不能容忍革新。(我們又怎樣用別的來解釋美國企業的現狀？）事後再上演“責怪利益相關者”這出戲要容易得多。What senior executives ……在大多數龐大的包含多個的公司里，雖然獲取利潤的責任被分散開來，但是，管理非市場利益相關者（以及一些市場的利益相關者）的責任卻並非如此。公司的公共關係和公共事務部在極大程度上承擔著確保所有的公司企業有一個穩定的商業環境的責任。部門經理們很自然地認為，他們對那些重要的利益相關者因素缺乏控制。在一次部門經理們關於利益相關者分析讨論會上，他們的主要的反應是“太精彩了，只可惜我們老闆沒在這，聽不到。”當與高層管理人員舉行同樣的讨論會時，他們的主要反應是“太精彩了，只可惜我們的人（部門經理）沒在這，聽不到。”while too much should not be made of an isolated case, 但像戰略評估程序這樣的程序卻能夠使組織無力提出正確的問題的狀況愈加惡化。

第三種戰略管理程序是環境掃描程序，它很明確地集中關註組織的外部環境。14用雷達技術作比喻，其觀點是，公司經理們應該把他們的天線豎起來，查看週圍的商業環境中會影響企業將來的重要事件和趨勢等等。環境掃描有若幹種類，每一種都有其優勢和缺點。建立方案，是最受公司規劃者歡迎的一種方法，也是幾個咨詢公司的傑作，由此幾個重要的事件和趨勢被聯繫在一起，對組織的將來的做出預測。另一種方法是趨勢分析法，由此幾個重要變量的變化情況——通常是人口統計學和經濟學方面的變量——受到監測。此外，未來研究法是另一種說明經理人員掃描外部環境的方法，這種方法對將來做出預測。

雖然所有這些程序都很有用，但大多數程序都不能制定出具體的行動步驟。一個對未來10年的預測方案很難說明SBU經理考慮如何克服最近的規章制度。因此，大多數公司規劃中，環境掃描都在規劃的開頭部分，這一部分提出整個計劃所基於的環境假設。這些假設通常對一些宏觀經濟變量比如通貨膨脹、失業、利率等做出計量經濟學方面的預測。到制定計劃的具體戰略方案的時候，如果這些假設還沒有被忘記的話，評估結果時它們肯定會有用的。那時，沒有人會為使用了錯誤的假設而負責。

要在當今的商業環境中取得成功，集中關註戰略管理程序是一個必要條件。然而，這種對外部的關註必須要普遍深入，從“前期”分析到控制程序。我們的資產組合分析、戰略評估以及環境掃描程序必須要更加完善，更加複雜化，然而，僅僅這些還遠遠不夠。

組織程序服務於幾個目的。一個目的是作為交流的載體，以及公司所代表的符號。15，16“我們這里的做事方式”描述了什麼樣的活動對組織的成功是必要的。而且，如果組織想要成為一個成功的持續發展的公司， 成功所需要的組織內部的活動必須與外部環境所要求的組織的任務有一定的關係。因此，如果外部環境是一個包括多個利益相關者的複雜環境，組織的戰略程序必須體現這種複雜性。這些程序不必是結構複雜的、包含二十五個步驟的嚴格的分析方法，而是說，我們必須得考慮到多個利益相關者，使現有的運作良好的戰略程序更加充實。

例如，像表2.2所描繪的戰略管理程序就可以很容易地被充實，可以在公司任務的基础上加上“誰是我們的利益相關者”；在制定戰略方案的基础上加上“利益相關者如何影響每個部門、企業和功能，以及公司的計劃”；在預算週期上增加“我們是否已分出財力來與我們的利益相關者打交道”；在控制程序上加上“我們關於重要的利益相關者的關鍵的假設是什麼”。圖3.8所描述的是經過修訂的Lorange的戰略管理程序模式。每一個被添加的問題都將在以後各章中詳細讨論。重要的是，一些簡單的想法就可以鼓勵經理們仔細考慮他們的企業的外部環境，而且這些想法必須被加入到組織程序中，如果它們要繼續發揮作用，適合即將出現的利益相關者圖譜的話。

“交易”層面：與利益相關者的互動

利益相關者管理的底線是組織的經理們與利益相關者的一系列的交易。組織及其經理們如何與利益相關者互動？應當劃拨出什麼資源來與這些群體互動？在社會心理學領域，人們進行了大量的關於所謂的個人和組織的“交易環境”的研究，我在這里對這些研究不再重述。17在組織與利益相關者的成功的交易中，組織成員的本質和商品及服務的性質是其最主要的組成成分，這樣說已經足夠了。

公司與利益相關者群體每天?有交易，比如說將商品出售給消費者，或從供應商那里購買商品。其他一些交易也同樣平常，並非那麼令人興奮，比如說給股東們分紅，或者與工會就一個新合同進行協商。但是，如果我們從這些相對容易的交易領域移開，去應對那些發生在傳統的市場性的利益相關者們身上的變化，以及那些新出現的利益相關者團體，那麼這些交易的崩潰也就不足為怪了。組織的交易與其程序之間的不 “協調”，以及其程序與其利益相關者圖譜之間的不“協調”，是這種不令人滿意的狀況的真正原因。

對XAB公司的一項有趣的研究表明了缺乏協調的可以導致功能紊亂。XAB公司深谙其利益相關者圖譜，也設定了組織程序來制定和執行與重要的非傳統的利益相關者團體打交道的戰略。但是，XAB公司派出的與這些團體進行會談的高層管理人員根本就不理解這些團體的利益。不消說，公司與這些團體的會談沒有取得絲毫進展。也許這些戰略和程序對公司的目標來說並不合適。但是，另一種解釋也可以說，公司與其利益相關者之間的交易沒有給這些戰略和程序一個合宜的測驗。

新英格蘭電話公司採用了利益相關者研究方法來執行一個要求麻薩諸塞州董事會支援的計劃（Emshoff &Freeman, 1979）。該公司對利益相關者的環境的理性分析是合理的，用來規劃執行方案的計劃程序也很成功。 然而，公司與幾家重要的利益相關者的交易卻沒有成功，值得註意且具有諷刺意味的是，這幾家重要的利益相關者正是該公司自己的工會以及州議會。工會制定了一項法規，制止公司的計劃在州議會通過，盡管公司成功地說服了麻薩諸塞州州長否決這項法規，但是由於沒有公衆支援，州議會對州長的否決不予考慮，這使得新英格蘭電話公司為消費者付出了20萬美元的代價。

本文摘自《戰略管理——利益相關者方法》

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　　 全球化時代，對於公司的外部要求在增多，而公司應對的內部彈性卻在降低。公司管理人員處於重壓之下，飽受質疑和攻擊。如何正確處理和協調公司內部各利益團體之間，以及公司與外部各利益團體之間的關係的問題日益突出，利益相關者概念由此浮出水面。