第三章 利益相關者管理：框架與理念1

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利益相關者管理：框架與理念

導言

組織有其利益相關者，也就是說，組織有能夠影響公司使命的實現或受公司使命的實現影響的團體和個人。我已經指出過，如果商業組織要想在目前和未來的環境中取得成功，經理們就必須考慮各種利益相關者團體。本章旨在讨論利益相關者管理框架如何可以用來更好地認識和管理內部與外部變化，以及與這一框架相伴而生的管理理念如何適合於我們較為習慣的組織思考方式。1

利益相關者框架

第二章所讨論的文獻提供了一個利益相關者概念的廣義定義。從戰略管理或者組織目標實現的角度來看，我們需要一個綜合性定義。我們不能遺漏任何一個能夠影響公司目標的實現或受公司目標的實現影響的團體和個人，因為遺漏其中任何一個都可能會阻礙我們達到目的。因此，在理論上，“利益相關者”必須囊括範圍較寬的團體和個人，即便在將這一理論應用與實踐測試時，我們必須忽略此時此刻對公司影響較小或沒有影響的團體。一個這樣的寬泛的“利益相關者”概念包括許多團體在內，這些團體在他們的價值觀和實際行為迥然有異於我們的意義上可能是“不合理的”。一些團體可能只有一個簡單的目的，那就是干擾企業的平穩經營。例如，某些公司必須把“恐怖主義團伙”看作利益相關者。令人讨厭的是，這樣的“非法”團體向公司投資是允許的，從戰略管理的角度看，公司必須這樣做。如果恐怖主義者能夠對公司的運營產生巨大影響，就必須把戰略放在與恐怖主義者打交道的位置上來考慮。

利益相關者理論必須把一些特殊團體和個人看作“利益相關者”。在從戰略規劃理論轉向戰略管理理論的過程中，我們必須採取一定的行動方向。2因此，如果利益相關者理論是具有實踐意義的，它必須能夠產生出對特殊團體和個人的具體行為。“利益相關者管理”作為一種理論，是指組織有必要以面向行動的方法管理它與特殊利益相關者團體。

證實“利益相關者”是“任何能夠影響組織目標的實現或者受組織目標的實現影響的團體或個人”這一定義，產生了以方法和技巧來提高組織的戰略管理能力的需要。我們必須至少在三個層次上來認識組織用以管理它與利益相關者的關係的方法。3

首先，我們必須從理性的角度來認識誰是組織中的利益相關者，以及認識到了的股份是什麼。其次，我們必須認識用以或明或暗地管理組織與其利益相關者的關係的方法，以及這些方法是否“適合”組織的合理的“利益相關者圖譜”。最後，我們必須認識組織與其利益相關者的交易或談判，推匯出這些談判是否“適合”利益相關者圖譜和組織管理利益相關者的方法。

我們可以根據組織結合三層次分析的能力來定義組織的“利益相關者管理能力”。4例如，認識了利益相關者圖譜和每一個團體的股份，有定期考慮這些團體的組織方法，並把它作為組織正常運營的一部分，執行一組交易或談判來平衡這些利益相關者以實現組織的目標，我們說這樣的組織有較高的（或較好的）利益相關者管理能力。另一方面，不知道自己的利益相關者是誰，沒有處理利益相關者所關心的事情的方法，與利益相關者不進行交易或談判，這樣的組織，我們說它的利益相關者管理能力較低（或較差）。這些層次的分析每一個都需要進行更為詳細的讨論，如果利益相關者管理框架要成為一套有用的管理工具。

“合理”層次：利益相關者圖譜

任何試圖提高組織的利益相關者管理能力的框架都必須以應用基本概念開始。誰是能夠影響組織目標的實現或受組織目標的實現影響的團體和個人？我們如何建立組織的“利益相關者圖譜”？建立這張圖譜的問題何在？

在第一章我們看到，公司的傳統形象是由顧客、供應商、雇員和所有者組成的，但現在它不得不改變自己將環保主義者、消費鼓吹者、媒體、政府、全球的競爭者等包括在內。我的這個觀點是基於分析近20年來商業環境的變化而得出的。由此而得到的一般性的利益相關者圖譜（表1．5）可以作為建立代表性公司的利益相關者圖譜的起點。在理論上，為一家特定的公司建立利益相關者圖譜的起點是對這家公司的環境的歷史分析。5在缺乏歷史資料的情況下，表1．5可以作為初始的一般性的利益相關者圖譜的檢查點。

表3．1描繪了XYZ公司的以重大戰略問題為中心的利益相關者圖譜。這是一家大型公司，主要設在美國。但是，公司經理認為表3．1可以用作幾乎公司的所有重大問題的出發點。不幸的是，絕大多數“利益相關者分析”的努力都僅僅停留於表3．1。如上一章文獻所表明的，利益相關者理論的基本用途是用作收集有關一般利益相關者信息的工具。“一般利益相關者”是指“能夠影響……的各種團體”。“政府”是一個種類，正是環保署（EPA）、職業安全和健康署（OSHA）、聯邦貿易委員會（FTC）等能夠採取行動影響組織目標的實現。因此，利益相關者分析要有意義，表3?1就必須更進一步。必須確認特殊的利益相關者團體。表3．2是XYZ公司的特殊的利益相關者附表，可以補充表3．1。為了掩飾公司的身份，表3．2中有一些團體被合並在一起了。這樣，表中的“投資銀行”指的是真正向XYZ公司投資的那些投資銀行。

大多數大型公司都有利益相關者圖譜和利益相關者附表，它們與上面的圖表大體相似。在特殊利益相關者層次上，行業、公司和地理之間有許多變量，但這兩張圖表可以用作利益相關者團體一覽表。在下面幾章分析的幾大行業中，一般層次上的變量是非常少的。

表3．3是對利益相關者附表（表3．2）所列的特殊利益相關者團體的股份的分析。政黨＃1和＃2的股份是它們是XYZ公司產品的主要使用者，它們能夠影響規制過程批準XYZ公司變革業務，能通過政治手段將XYZ公司提升到全美國人註意的高度。XYZ公司所有者的股份在特殊利益相關者團體中有多種多樣的分佈。XYZ公司的雇員，以及XYZ公司工會的養老金基金與XYZ公司的股份的長期發展有關，因為他們的退休金多少取決於XYZ公司在他們退休期間盈利能力的大小。其他股東要的是當期收入，因為XYZ公司是以穩定但緩慢的發展速度著稱的。顧客部分＃1使用XYZ公司的許多產品，他們感興趣的是產品質量提高、價格上漲幅度小。顧客部分＃2只使用XYZ公司的少量產品，但這個少量卻是顧客部分＃2批評公司的一個原因，因為不容易買到替代品。因此，不同顧客部分的利益相關者的股份是不一樣的。一個消費鼓吹者團體關心XYZ公司過去的產品決策的效果，一般來說，他們對XYZ公司的產品具有高度依賴性。另一個消費鼓吹者團體擔心XYZ其他產品的安全性。

XYZ公司的這三張表表明，從確定特殊團體及其各自的股份來看，制定合理的“利益相關者圖譜”並不是一件容易事。這些表是相當簡化的，因為它們所做的是對XYZ的利益相關者的靜態描述，但在現實中，他們是隨時變化的，他們的股份隨所考慮的戰略問題變化而變化。同樣，測量市場份額所遇到的問題表明，制定準確的利益相關者圖譜亦非易事。6如果考慮到這些表格的多種含義，要完成這一任務就越發困難了。

第一層含義是，正如默頓所確定的個人在社會中扮演的一套角色，埃文把這一思想擴展到組織和組織角色，我們也可以將這些概念並入“利益相關者角色”，或者說，個人或團體作為利益相關者在組織中扮演的一套角色。例如，某雇員可以是XYZ公司產品的消費者，可以是XYZ公司工會的成員，可以是XYZ公司所有者之一，可以是政黨＃1的一員，甚至可以是消費者利益倡導團體的一員。某些特定的利益相關者團體的許多成員也是其他利益相關者團體的成員，作為某一組織的利益相關者，也許不得不使各種相互對抗、相互競爭的角色保持平衡（或不平衡）。這就會導致每個人與自身的沖突，或者組織成員之間的沖突。某個利益相關者的扮演的各種不同的角色很可能對公司行動產生不同的甚至相互沖突的期待。對某些組織和利益相關者團體來說，這種“利益相關者角色”分析也許是恰當的。圖3.4 舉例說明了雇員和一名政府官員扮演的利益相關者角色。

表3.1－3.3的第二層含義是利益相關者團體之間的相互聯繫，或者是組織之間的關係，這種現象在組織理論中得到充分的研究。7 XYZ公司發現他們工會的成員之一也是一家對立的消費者利益倡導組織的重要捐助人，這家組織正在向一個重要的政府機構施壓，讓它更加嚴格地管制XYZ公司。在某一個問題上，很容易出現多個利益相關者組織網，並會持續一段時間。各個組織聯合起來，在某一個問題上說明或反對一家公司。也有一些公司非常善於間接地達到目的，也就是說，非常善於通過影響利益相關者A去影響利益相關者B，接著影響利益相關者C。8

更為傳統的例子包括法院在接管投標中作為一個主要的利益相關者的出現。Marathon石油公司曾經成功地利用致力於反託拉斯的法院和機構避開了Mobil的接管投標，同時得到了美國鋼鐵公司的援助。最近，AT&T組織支援它的雇員和利益相關者，以上書運動方式試圖影響國會。盡管有一些關於權力和勢力網的研究，但是，如何制定策略以積極和先發制人的方式利用這些網路，我們幾乎一點也不知道。我們也不知道經理們有哪些可供選擇的方法，如果他們想要使用這樣一種間接的方法與利益相關者打交道。圖3.5描述了幾個網路，闡述了為達到組織的目的，而必須考慮到每一個可能出現的或被創造的網路的必要性。我們將在第五章中回到這個問題上，即如何分析這些勢力網路和聯合。

法院及一些政府機構作為各個組織相互聯繫的過程中的一部分，發揮著特別的作用。它們擁有一股特殊的“股份”，一種形式上的力量。雖然它們通常並不發起行動，但它們可以充當沖突的解決者，或者正當程序的保證人。如果我們將此概念推廣開來，就會發現，表3.1－3.3的另外一層含義是它表現了不同組織擁有的不同的股份及對這些股份的不同感受。“股份”一詞顯然是多維度的，並非僅僅用美元來衡量。但是，“股份”的這些維度究竟是什麼，這是一個更加難以回答的問題。表3.3包含的現象範圍極為廣泛，從較為傳統的美元回到利益相關者到呼籲在處理XYZ公司的事務中發出“柳音?。顯然，我們有必要更為詳盡地理解“股份”的含義。

一種分析手段是在一個二維坐標上描述組織的各個利益相關者。在第一維度上，用“利益”或“股份”給利益相關者分類。其思想是考察多個利益相關者可以被察覺的股份的範圍。雖然這里沒有嚴格的標準，一種典型的分類是將“股份”劃分為從“擁有公司的股票股權”，到“作為能夠影響公司的一分子”，或者用Dill（1975）的話說“管閑事的人，或者對公司怎麼做感興趣的人， 因為公司以某種方式影響到他們，盡管不是從市場的角度直接對他們施加影響。”我們可以在股權和管閑事之間加上一類，稱它為擁有“市場”股份。這一連續體上的三種分類代表了較為傳統的理論中公司的不同股份的持有者（股權股份），消費者和供應商（市場股份）及政府（管閑事者）。

這一分類坐標的第二維度可以從權力的角度來理解，或者不嚴格地說，可以從使用資源令事件發生的能力來理解。10這個連續體上的三個重要的點是投票權、經濟權力和政治權力。所有者可以利用投票權資源，投票贊成董事，或投票支援管理人員，甚至可以在接管競爭中投票決定他們在市場中的份額。消費者和供應商可以利用經濟權力——經濟權可以用研發投資來衡量：轉向另一家公司、提高價格或拒絕供應。政府可以利用政治權力，其形式有通過法律法規、制定新規章或向法院提起訴訟。

表3.6代表了這個兩維坐標，所有者可被視為股權股份和選舉權的典型代表；消費者和供應商擁有市場股份和經濟權；政府擁有影響者股份和政治權。表3.6的對角線代表經典管理思想的發展，以及時下流行的現代公司的“世界觀”。管理理論和原則正在沿著對角線的方向展開對利益相關者的讨論。經理們學會如何通過使用他們在重大決定上的投票權來對付股東和董事會，沖突通過寫進公司章程的程序和過程來解決，或者通過正式的法律手段來解決。戰略規劃者、市場經理、經濟分析家及執行管理人員做決定時往往以市場變量作為依據，並以長期以來傳統的基於市場影響力經濟分析的知識和研究為依據。負責公共關係和公共事務的經理和說客們則學會與政界打交道，向政治家獻媚，學會巧妙地利用政治行動委員會（PACs），“額外補貼”及規章的制定程序。

只要“真實世界”與 表3.6中對角線的例子大致相符，就沒有什麼問題。在重大變化關頭，每個方面的管理問題和難題都有既定的知識來解答。進一步支援第一章中的爭論的另一個方法是說，我們不能再從表3.6中的對角線的角度來看這個世界了。

舉例說，在汽車行業，一部分政府機構擁有形式上的權力，如克萊斯勒貸款保證董事會，而在鋼鐵行業，一些政府機構則擁有經濟權，如規定進口配額或價格激勵機制。證券管理委員會（SEC）可以被視為管閑事者，它擁有形式上的權力，如制定公告和會計核算條例。如今，不參與管理的董事（outside directors）不一定擁有股權股份。婦女、少數團體成員和學術界尤其是這樣，他們對大公司的董事會而言越來越平常，盡管我們還遠遠不能確定，這些董事是否真正地發揮作用，而不僅僅是象徵性的成員。一些傳統的管閑事的團體購買股票，獲得股權股份。雖然他們也擁有形式上的權力，但是，在年度股東大會上表達意見或加入社會問題的爭論，則是建立在他們的政治權力基础之上。看一看宗教團體如何利用政治程序在年度股東大會上提出一些議題，比如，向第三世界國家出售嬰兒食品，或在南非投資。工會則利用政治權力及他們的股權股份——養老金基金投資，來影響管理人員的決定。消費者被消費者利益倡導者組織起來，行使他們的發言權，從而使市場政治化。

總之，表3.6所描述的井井有序的美好的世界與現實已不再相符。現實的世界看起來更像表3.7所描述的那樣，這張表列舉了上文提到的幾個不同的利益相關者。當然，每個組織分別擁有自己的表格，考慮到利益相關者角色的複雜性，有的組織可能會被歸入表格中的不止一個方框內。由於表3.7較為混亂， 我們更應該去尋求較為傳統的管理學知識和程序的另外可供選擇的應用。Getting the last two degrees of knowledge out of the diagonal of Exihibit 3.6 is simply no longer good enough. 我們必須另辟蹊徑，理解各色有影響的及相互聯繫的利益相關者團體所擁有的權力和利益。因此，Macmillan（1978）曾經指出，戰略規劃的各個要素——傳統的市場利益相關者僅限擁有其經濟權力——也能夠被應用到純粹的政治案例。盡管經濟分析被應用於公共政策問題已經有很長的歷史，但通過近來的對勞資協同經營及工作生活質量的讨論，我們看到政治理論已開始被應用於經濟問題。11

“權力和利益”分析提出的第二個問題是組織及其利益相關者之間的一致看法的問題。由於每個人的觀點不同，可能會有迥然不同的對於權力和利益的看法。某個組織或許不理解某個特定的工會擁有政治權力，可能會把工會作為一個純粹的經濟實體來對待，結果它很驚訝地發現，工會在州議會提出法律草案以阻撓工廠關閉的提議。ABC公司完全誤解了一組房地產行業工會成員的權力和利益，他們對ABC公司產品變化的提議非常惱火。ABC公司所在的州的議會由幾個房產行業工會成員組成，?們輕而易舉地提出法案以阻撓ABC公司產品變化的提議。經過大約十一個小時的艱苦協商，ABC公司才得以避免完全毀滅性的法規。DEF公用事業公司無法理解一個消費者倡導組織為什麼在某一個問題上反對他們，它對該組織毫無經濟上的影響。終於，他們找到該組織的領導人，他告訴他們，該組織反對他們的唯一的理由是，他們沒有在案例歸檔之前把利率變化的提議通知該組織。簡言之，該消費者組織認為他們擁有的利益與DEF公司管理人員所認為的利益不同。DEF公司的經理們自然認為，只要所提議的利率的變化符合消費者組織及其贊助者的經濟利益，就不會有什麼麻煩。消費者組織卻不這麼看，他們認為自己扮演著施加影響者或者管閑事者這一重要角色。

從組織對他們的權力和利益的看法的角度來分析利益相關者是不夠的。如果組織的看法與利益相關者的看法不協調，世上所有的光輝的戰略思想都不會奏效。一致性問題的確是大多數公司要面對的，因為幾乎沒有組織程序來檢查經理們每天所做的關於利益相關者的假設。這里要提出的關於利益相關者圖譜的理性分析必須通過對組織的運作方式的透彻理解來調和，而要透彻理解組織的運作方式，就要分析它的戰略和經營程序。

“程序”層面：環境掃描及其他

龐大複雜的組織有序來完成任務。從例行的程序和政策的應用到更加錯綜複雜的分析工具的使用，經理們發明了種種程序來完成日常任務，並使複雜的任務常規化。要理解這些組織及他們是如何處理與各種利益相關者的關係，我們有必要來看一看“標準操作程序”、“我們這兒的做事方式”、或用來做到“適合”外部環境的組織程序。此類程序雖然多種多樣，我將重點讨論三種人們所熟知的且被經常用到的程序，它們旨在於公司的戰略管理方面協助經理人員，即資產重組分析程序、戰略評估程序和環境掃描程序。這些戰略管理程序的各種變體在許多龐大複雜的公司得到應用。使用每一種程序通常不足以將複雜的利益相關者關係考慮在內，這可以由利益相關者這一概念加以充實。

本文摘自《戰略管理——利益相關者方法》

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　　 全球化時代，對於公司的外部要求在增多，而公司應對的內部彈性卻在降低。公司管理人員處於重壓之下，飽受質疑和攻擊。如何正確處理和協調公司內部各利益團體之間，以及公司與外部各利益團體之間的關係的問題日益突出，利益相關者概念由此浮出水面。