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　　人人做專案

　　或許可以這麼說，早在工業革命之前，專案工作就已是常態，大部分活動都在小型、獨立工廠內進行，各種手藝和工匠是經濟的支柱。但是工業革命改變了一切，各種技能和工作範畴一再變窄。幾千人要在同一屋檐底下工作。現在，由於新出現的競爭壓力、新的傳播信息技術等等，或許可以這麼說，我們又回歸到古老的手藝傳統。手藝工作的本質即在於專案。從狄更斯時代到1980年的150年間，也許可說是一種異常狀態。正常的狀態將是採用手藝的做法、學習、增添價值，也就是一種專案的形態。

　　弗農尼克•維尼

　　乍看之下，他的整個情形看起來不像是有成功妙方：10年內做了7種工作，包括至少一次被炒鱿魚，以及無數次和上司翻臉。但是弗農尼克•維尼堅持她在幾家高知名度雜志社中迂回前進的“職業生涯”道路，最後，1991年10月，她終於來到了聖羅蘭香水公司時髦的紐約辦公室。這位出生於法國的藝術領域工作者，從雜志的美術指導，轉變為時髦的營銷人員以及知名自由作家。這聽起來似乎很怪，但一點都沒錯，擅長廣建人脈，性格堅毅不拔，構成了她的世界，而且這些將是新經濟中各行各業人士存活下去的工具。

　　1991年12月一個寒冷的早上，我的同事保羅•科恩去拜訪她時，聖羅蘭用大理石和柚木裝潢的辦公室靜悄悄的。49歲的維尼，兩個月前才受聘為企業發展主任，顯得有點不安。大部分的資深員工不是在巴黎，就是在舊金山參加聖羅蘭原創性香水的促銷活動，而她守在辦公室里等候訊息。而且聖羅蘭香水公司的總裁朱迪思•哈里森剛被解職。

　　但這些對維尼來說都不是新鮮事。8年前，身為《舊金山》雜志的美術指導時，她曾親眼目睹錄用她的主編被解職，最後由她接下他的職位。這是維尼第一次內心有了沖突，她把這件事稱做“背叛上司”。

　　“你會問自己，在你的朋友和保護者離開時，你還留了下來，這是不是錯了？或者，離開那些帶你進來的人，是不是錯了？那是很痛苦的，因為你賴以生存的是忠誠和正直。上司錄用你，就像是婚姻——你談戀愛了，而當你想要解除婚約時，事情就變得很不美好。你因為忠誠而待在那里，但有時你難免會離開他們，有時則是他們離開你。”

　　維尼說，不可避免地，勞動市場的波動性、個人的聲譽，將決定個人職業生涯的路徑。她把每個工作都視為大好良機，可借以增進個人技能和人脈。她說：“我唯一的職業策略是規劃自己的學習計劃，特別是要從每個工作中學到什麼。我試著判斷自己做那些工作時能完成哪些事。”

　　比方說，在舊金山灣區三家不同的週刊雜志工作那4年內，她先給自己設定一個目標：學會在不可能完成的期限內做好事情，以及和插圖畫家合作；接著是和攝影師合作；再就是精於某一特殊的美術設計細節。

　　不管是不是自己主動爭取，或者別人出乎意料地給她提供工作，“接下來我能學到什麼”的原則都適用。比方說，貢德•納斯特出版公司希望她能在《自我》雜志擔任某項高端工作時，她馬上把握機會——但在接受之前，先給自己定下目標（去“了解”貢德•納斯特編輯主任亞歷山大•利伯曼“心裡在想些什麼”；和當時的主編安西娅•迪士尼好好共事；去體驗流行世界）。

　　維尼在舊金山的8年內，主持過不少晚宴，招待來訪的雜志界名流，也活躍於美術設計圈內，並經常到紐約出差——全部都出於對工作的熱愛，但同時她也花很多時間待在廚房里。她說：“大家都低估了做一手好菜在建立人脈上的重要性。”

　　另外，她的設計能力以及廣泛的人脈，說明她在就業市場立於不敗之地。她說，現在，“我是以法國人的身份取得立足點，也就是一只會講英語的青蛙”。在貢德•納斯特之後，她在一家國際性設計顧問公司當創意指導，然後因為為聖羅蘭的營銷部門做自由撰稿人，最後在該公司謀得一職。她現在經常往返於巴黎和美國間，和產品經理、律師、高層主管讨論美國市場的廣告文案、產品定位，也和供應商、經銷商聯絡。

　　維尼承認，她在一些職業生涯變動的時刻，“以自我為中心，只想到自己”。“我犯過錯，在我當美術指導時，主編都喜歡我，但我不再為他們工作時，他們更喜歡我。我發起脾氣來，他們吓得要死，但這樣對我反而不好。”

　　曾和維尼同事過，目前在《洛杉矶時報•週日雜志》的蘇珊•佈倫納曼說，實情確是如此，但不認為維尼有那麼糟，“弗農尼克是個挑戰，因為她有強烈的直覺和高標準，有話直說。她讓人覺得很不舒服，但我覺得這是個優點。我們往往意見不同，但她有很多想法都很好。”

　　那天黃昏，維尼接了最後一通電話，有家獵頭公司在聖羅蘭人事變動之際，聞到了血腥味。維尼對此刻是否適合馬上跳槽心存疑慮，但她承認，等?了解商業世界的底細，希望能重回出版界工作。

　　不斷徘徊各處，在就業市場中是否對她不利？她坦承：“我並不以常換工作為傲，但找工作絕不成問題。我在外面的名聲，並不是常跳槽的人。我想，我在外面的名聲，是知道自己正在做些什麼事的人。”佈倫納曼和其他人同意她的看法。

　　對維尼來說，20世紀90年代混亂的生活猶如家常便飯。“我的態度來自第二次世界大戰和歐洲動蕩不安的時期。成長過程中不能期待有安穩的生活，對我來說很有說明，因為這個世界本來就不穩定。”

　　維尼說，就業策略只是整個故事的一小部分。“生命中最困難的不是成為優秀的企業人，而是學習去應付自己的優缺點，也就是學習做個優秀的人。”我們要每個人都成為企業家。

　　——強森維爾食品公司CEO拉爾夫•斯特耶，《企業》雜志

　　企業再造專家邁克爾•哈默在1990年的《哈佛商業評論》上，談到一家大型保險公司的革命性變化：投保申請十分冗長、牽涉很多步驟，包括徵信調查、報價、評估、承保，等等。一份申請書要經過多達30道不同關卡，橫跨5個部門，經手達19人……組織重新設計後，一種叫專案經理的新職位將取代現有職務說明書和部門界限。從收到申請書到發出保單，專案經理必須負起全部責任。在上級主管的監督下，文書人員重複執行固定任務，專案經理則完全獨立自主。這一來，再也不必把檔案和責任書傳來傳去，客戶詢問時，也不用拖拖拉拉。專案經理可以執行所有與投保申請有關的業務……特別是遇到困難的案子，專案經理可以去請教資深人員，但是這些專家只以顧問身份提供建議，專案經理絕不能把控制大權假手他人。結果之一是：投保申請時間從以前的5～25天減少為一兩天，快的話幾個小時就完成。專案經理也能從容不迫地處理兩倍於以前的投保申請數量。

　　每位員工都是企業家

　　想想看你家附近拐角的雜貨店老闆，再想想看某大傳統公司里的流水線操作員或中層經理人，兩者間有什麼不同？雜貨店老闆是企業家，而後者只是“塞個蘿蔔坑”。差別這麼大！

　　新型組織中，最基本的積木便是“企業家”，或稱為“訊息靈通人士”、“專案勞動者”、“規模生產定制者”。新興的組織形式會允許（市場也會要求）每個人都像拉爾夫•斯特耶所說的，成為一個企業家。沒錯，要做到這點，必須獲得很大的授權，也表示彈指間便能得到組織所有信息，但不僅止於此。

　　回過頭談談UPRR的情形。邁克爾•沃爾什撤除官僚層級，創立了30個迷你型鐵路公司，每家公司有600多人，並由“捍衛戰士”主持（他獲得授權，可以放手經營事業、花必須花的錢）。接下來，他鼓勵數千位最接近第一線的員工，只要能對客戶提供更好的服務，可以自行做任何決定。資深的鐵道檢查員以前要往上通過7個營運管理層級，再往下經4個業務和營銷集團層級，才能間接地與客戶搭上線。現在，他們可以馬上直接見到客戶，99%最棘手的問題都能當場解決。

　　但是UPRR不只做到這樣。比方說，在乘務員專用車廂放一部列車長專用電腦。哈佛大學教授肖沙娜•朱伯夫在《智能時代》一書中，給了我們一個通俗但有力的詞：“訊息靈通”。也就是說，一線人員不但獲得充分授權，也能馬上得到機構內所有信息和知識。擁有電腦的新型列車長，只要覺得合適，便可自行對客戶提供服務。而且，他之所以能夠持續對客戶服務，是因為他可得到整個鐵路公司的財務和客戶服務資料（訊息靈通）。獲得授權和訊息靈通後，他便成了“企業家”。而且，其實，稱他為“一人公司”也不為過。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。