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　　這十幾個單位中，可能有一兩個單位的中層經理人被你的拜訪行動激起熱情。這一來，你可以針對每個單位安排半天的會議，談論“以活動為基础的會計革命”，或類似主題。

　　每次會議舉辦前，可以找五六個人聊聊。也就是說，你得事先做好家庭作業，而且行為舉止要像個顧問，不要扮演警察或無所不知的專家，盡力去傾聽該單位反映的意見，看看你能為他們做些什麼；接著回過頭來想想這些意見和你的單位、你個人專長有什麼關聯。會議當天，趕快把要講的內容說完，保留75%時間回答問題，以及讨論雙方可以怎麼合作。在你的單位中找一個自願者（也可以是你自己），在一段期間內進行某個試驗性專案。比方說，該單位下次推出新廣告時，大幅修改與之有關的成本會計制度。

　　你的目標是找到5個左右的先導性專案，而這些專案所處階段各不相同（假設你的單位有15人）。你的單位中，每個人應至少分配到一個專案；10%的人應該全職去做某些先導性專案。（那麼還有人力做每天的例行公事嗎？當然了，在你挪不出1/5的人力做某些特殊專案時，不必假裝做得到。以我的經驗，貴單位的人會搶著做專案，而利用空閑時間處理原來的分內工作。）

　　要怎麼把這些觀念“向上推銷”給上級？不必去推銷！你不但不應大做廣告，而且要在先導性專案值得一提時，讓“客戶”（直接單位的合作伙伴）去向他的主管或高層委員會報告。

　　接下來，繼續讓自己表現得像個顧問。到最後，你可能建議把貴單位的服務也提供給部門以外的單位，也就是整個公司的其他部門。這種“對外”推銷的策略如果成功，不僅讓你和你的工作小組更有身價，對你的下一步也有好處，也就是把貴單位的專業服務賣到公司以外。如果你的確表現很好，相信不會有人反對你這麼做（第22章會更詳細地探讨這個觀念）。

　　以上描述的情境到底有什麼好處？你可以期待：貴單位可望轉型為成熟的專業服務公司。

　　寫好履歷表，否則什麼也別想

　　下一波不可避免的白領裁員風（不管經濟衰退與否，總有這麼一天）來臨前，不妨去請教富有想象力的職業顧問。想想看職業顧問會給你什麼建議——從你的履歷表做起。這麼做，不僅能在壞日子來臨時說明你，更能使你現在就變成更有價值的員工，大幅降低那一天來臨的幾率。

　　履歷表談的顯然是個人的工作經驗，但是什麼叫做“工作”？由於有那麼多的“制造性”員工執行非制造性任務——工程、會計、採購、營銷、配銷、信息系統、人事，無論在服務業或制造業單位中，幾乎每個人都是專業服務提供者。以稍微不同的名詞來說，其實我們幾乎全是“顧問”。這就是知識性社會——泰特弗雷、聯合太平洋鐵路、EDS等公司的基本觀念。

　　現在，假設你是某家公司的採購部或人力資源部，或會計部門的員工，這時可以問問自己：——我做的到底是什麼事情？

　　——我實際上已經做了哪些事？

　　——我要用什麼方法才能知道自己實際上已經做了些什麼？

　　——哪些“客戶”能夠證實我已做過的事？

　　——有什麼證據可以顯示我的技能跟得上時代？

　　我知道你認為你自己做了些什麼：依XYZ公司的傳統，你是個“好員工”，人家要你做的事，你都做了，別人需要時，你也伸出援手；別人做得不錯，你也高聲喝彩；大部分時間都不需要上級主管為你操心。可是，在富有遠見的職業顧問眼里，或者從實際的角度來看，這樣還不夠好。

　　近些年來，企業界馬不停蹄地裁撤白領員工，真正的理由是中層經理人和專業人員做得還不夠！很少人能很有說服力地表明自己對“客戶”提供了哪些有價值的東西。

　　那麼，你的目標應該擺在哪里？工作三年後的“理想”履歷表應該長什麼樣子？這張履歷表必須很清楚地證明：你已完成了幾個很獨特的專案任務，也獲得了重大的成果。比方說，規劃嶄新的成本會計制度，說明你的部門在某項重要專案上節省了24%的預算（如果你是在會計部門工作）；研究開發並實施一套採購計劃，考慮了產品的終生價值，而非只考慮初期的價格（如果你是在採購部門工作）。把重點放在內容、執行和影響上。這份履歷表讀起來應該像是一首不斷提高價值的叙事詩，總結起來的意義是“公司因為我做的專案，績效比以前更好，而且我能毫不含糊地證明此事”。專案就是你和你的專業技能存在的理由。

　　我可以給你100萬個“務實的忠告”，但一言以蔽之，只要註意一件事就可以了：履歷表！“撰寫履歷表”是自私卻又無私的表現：所謂自私，是指每一年你都想提升自己在公司內外的名聲；所謂無私，是指貴公司的競爭力優勢，得靠像你這樣的白領專業人員所做的專案服務。重新思考“職業生涯”

　　眼光放遠點來看，由一連串專案組成的“職業生涯”可不可行？這是個很寶貴的觀念。職業生涯不必是幾條特定的路徑，由我們希望奉獻終身的組織高層所主宰。我們可以看到，不只在矽谷，越來越多有智慧的人——那些接近第一線的人，以及工程師、工業設計師、高層主管——把這個世界看做一個棋盤，在上面玩一種叫做“我的職業生涯”的專案式遊戲。思慮深遠的公司很能接受這種想法：他們視棋盤式職業生涯，於公於私都有利無弊。他們寧可見到一些精力充沛、活躍的員工，在公司里綻放兩三年的光芒（對雙方來說，都是激情美好的時光），而不要員工待上25年單調無趣的日子。蘋果電腦公司總裁約翰•斯卡利在他的著作《漫遊記》中是這麼說的：你被要求把自己的一部分投入公司中……和以前企業齒輪中的一顆齒相比起來，現在對個人的要求更多。相對地，你應該得到一些經驗，磨煉自己的本能、接受最新的教訓、向你顯示在工作上如何自己動手、教你看待這個世界的新方式……我並不是要求毫無保留的忠誠……我要求的是，蘋果公司的員工只要在工作崗位一天，就得接受這家公司對未來懷有的憧憬。斯卡利並不孤單。美國管理協會的主席湯姆•霍爾頓在《管理評論》雜志1990年某期中，也談到類似觀念：“明天典型的職業生涯既非直線式，也不是連續性的，更不是永遠向上爬。相反，一個人的工作生涯總是迂回前進。做好準備，迎接變革和不斷成長的人，成功幾率最高。”同樣，查爾斯•漢迪在《非理性的年代》中說：“變遷已成為我們生活的一部分。”他敦促我們把職業生涯想象成不同工作和學科的“組合”，而且，即使現在做的是某種工作，也要從事不同的活動。比方說，他建議，“家庭作業”或“研究工作”，應是每個人日常生活中很大一部分。連《商業週刊》也註意到這股趨勢，在1991年10月7日一期題為《我擔心自己的工作》的封面故事中，解釋了“新的職業生涯道路”，並有一連串的副標題：“從大開始”（進入大公司）、“擴大技能範畴”、“向外分枝”（轉向新創事業）、“稍事休息”、“臨時性”。同時也有一篇《職業生涯求生妙招》特稿，提出以下建議：“①培養技能……②兼職……③學習……④選擇你的任務……⑤保持敏捷……⑥立即建立人脈……⑦了解可能跳槽的地方……⑧負起責任……⑨找好退路。”

　　有些人像哈佛大學的鲍勃•賴克在《國家的運作》中呼應漢迪的觀點一樣，但堅稱這一趨勢帶來的不可避免的副產品，是“有”和“無”兩者間的差距日益擴大。所謂“有”，是指那些能夠追隨專案式的途徑，“無”則指那些工作生活被擠到邊緣去的人。漢迪雖不是極端樂觀的人，但不同意鲍勃的看法，我也一樣。不管是對一線工人，還是對10年前畢業於加州大學伯克利分校，所學知識已過時了5年，到了半衰期的工程師來說，“專注於專案”同等重要。也就是說，想在變遷迅速的全球勞動市場出人頭地的“秘書”，必須下定決心不斷學習再學習，而且要學得比別人多（第13章談到奧迪康公司的英奇•克里斯託弗森便是如此）。明天，不管是對43歲的秘書，還是對高中生來說，“家庭作業”都是很普遍的觀念。

　　蘋果電腦、CNN、MCI、誇德圖形公司等組織，和大部分專業服務公司一樣，其實都在鼓勵個人做這種冒險。它們就等於一所所“大學”。如果身為資淺印刷員的你沒有興趣學更多東西，那麼誇德圖形公司也沒興趣留住你不放，那些急著成長的工作小組同樣也不會願意留你。永續成長和永續教育的觀念，可以用到公司百分之百的員工身上。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。