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　　專案。企業中，現在最能增加價值的是專案，而不是重複性任務。但是專案沒有神秘之處——只有高層主管一直認為員工沒有能力處理。我們不妨看看一個典型的週末：藍領山姆和薩莉種了一些植物、處理了一件複雜的居家改善專案，還花了好幾個小時做社區服務工作——由幾個志願者組成，整理附近的遊樂場。了解我要表達的意思嗎？

　　了解專案管理

　　隨著“專案”、“人際網”、“平行式”、“組織”（註意加註了引號）成為常態，“誰當家做主？”便是個不對的問題。我們必須學著“和”無數獨立的專家，一起在小組“內”工作，而這些專家往往來自無數獨立的公司（註意“和”、“內”兩個字）。從達拉斯組織的個案可以看出，每個人都需要依賴其他人完成工作，人人都要盡力把本分做好。

　　不過由此顯示，將來會出現一個至高無上的層級——“專案經理人”。專案管理技能絕非一種原創性的概念。你也可以想想在學校的日子：那位戴厚眼鏡、瘦巴巴的家伙，竟然擅長於籌辦音樂會或大型活動。他就等於一位專案經理人。

　　專案管理的技能，其實主要在於處理一些矛盾的事務：有我與無我。專案經理人面對艱巨而複雜的任務，想要成功，就必須鞠躬盡瘁。但另一方面，專案經理人又必須把自我抛到一邊。他們得應付很多外人和內部成員，而且很少“指揮得動”這些人。（專案經理人面對他們，不是欠缺正式的職權，就是不懂得這些專家所提供的特殊技能。）此外，所有的“下屬”必須有高度的自我投入——這也就表示，專案經理人必須擅長讓他們覺得因為自己的付出而成就全部的功勞。

　　獨裁與授權。緊要關頭時，主持大局的專案經理人必須馬上下達命令，同時必須是個絕佳的授權人，把“所有權”移交給負責的專家——他必須在主管聽到問題前，進入戰鬥位置，解決問題。

　　領導人與經理人。即使在非傳統組織的環境中，專案經理人也能激發那些不受自己直接指揮的人，投入高度熱誠和精力。換言之，他們必須是“領導人”——有遠見、善於激勵、有高度的感染力。另一方面，所謂的“管理”，表示要處理很多單調無趣的瑣事。事實上，效能卓著的專案主管，應以熱情激發別人（領導）去做工作上卑微的瑣事（管理）。

　　不確定性與完美無缺。任何複雜的專案（如舉辦奧林匹克運動會、開發新產品、籌辦中學音樂會），本質上都存在不確定性，總是不斷在“演變中”。唯一“肯定的”，是事情的發展總無法事先預料。效能卓著的專案經理人必須以滿腔熱情及幽默感去處理不確定的事務。但他也要有一顆追求完美的心，時時看上最後一眼，確保明天的工作準備得完美無瑕。

　　口頭與書面。大部分人不是重口頭，就是重書面，而優秀的專案經理人必須兩者兼具。一方面，他們堅持“追蹤稽核”各種備忘錄，使資料完整建檔；另一方面，四處走動，與人交談，是專案經理人最容易發揮效能的方式。他們必須擅長處理各種詳盡的計劃和每天的審核表。

　　複雜與簡單。再沒有什麼事比處理混亂、跨組織的專案要錯綜複雜了。成功的經理人必須擅長變戲法，一次玩好幾百個球，這些球的形狀、大小、顔色個個不同，而且時時變化，有時可能一玩就是好幾年。另一方面，他必須熱衷於追求簡單，確保少數幾個基本原則和價值觀主宰整個專案，比方說，任何人都不能缺席星期一上午7點的會議。

　　森林與樹木。專案經理人必須能夠看見樹木又看見森林。只“看見森林”的專案經理人，會忽略細節，而只“看見樹木”的專案經理人則可能錯失關鍵。專案經理人必須能夠看出大事和小事間的關係，而且任何時候都能大小兼顧。

　　有耐性與無耐性。一方面，專案經理人必須是“行動狂熱分子”：動手去做、去嘗試、忘了昨天的錯誤、迎向明天——這些是他們必須謹記在心的口號。同時，他們還“經營”著人際網，而且往往一次應付好幾百個脆弱的自我、文化、關係。事實上，他們根本不是在“經營”那個人際網。專案經理人頂多只是同輩中的老大哥，或者是平等的一群人中為首的一人。在10個成員的跨職能小組中，專案經理人必須完全依賴每個成員獨特的技能和追求進步的激情。聪明但必須依賴別人的“領導人”，要花很多時間廣結人緣；這件事和不斷採取行動一樣重要。

　　我們不清楚特蕾莎修女能否夠通過上述八大考驗！但毫無疑問，專案管理是“新興的”首要技能，類似以上相互矛盾的準則，將決定專案管理的效能。那麼，企業如何開始強調有效的專案管理所扮演的角色？

　　培訓。專案管理往往是種被人視為“理所當然”的技能，甚至不必有什麼特殊的培訓。麥肯錫和EDS奉行“要想不滅頂就須力爭上遊”，特徵是正式的培訓微乎其微，或者根本沒有，但只有在“這個機構”數十年來一直以專案方式運作之下才行得通。

　　在所有管理績效考核中，專案管理技能是很突出的一項。而且在每個人的考評中，強調專案小組成員的技能。

　　要求資淺人員加入專案小組，並讓他們盡早融入。比方說，如EDS的做法一樣，第一天就叫他們披挂上陣。

　　聘用新人時，註意有沒有專案管理技能。好訊息是：準專案經理人不會留下令人遲疑的足印，簡而言之，以前有成功的專案管理記錄。在大學畢業生中尋找人才時，關鍵在於以前有沒有籌辦過中學音樂會、編過得獎的畢業紀念冊、創辦和主持新社團的經驗。大致來說，明日最好的專案經理人才，即是昨日最好的專案經理人。

　　“重量級”專案經理人能夠得遂所願

　　關於有效的專案管理的重要性，有針對性的研究很少，但還是有一些。東京大學的富士根高弘，在1991年春季號的《設計管理期刊》上，研究了全球汽車工業的專案管理。文章題為《產品完整，以及設計師扮演整合者的角色》，反映了21個汽車產品開發組織的實況（其中17個是“大規模生產制造商”，4個是“高級車專業生產商”）。他比較了其“組織形態”，有些具有強烈的職能取向，有些則傾向於“重量級專案經理人”。成敗是用“總產品質量指數”來衡量。富士根的結論是“依賴重量級產品經理人的公司，產品質量指數往往較高”。

　　重量級的產品專案經理人，大致上有以下特點：①完全負責從概念形成到市場營銷；②負責協調以及概念的創造、概念的倡導（他們不只是中立的裁判或消極被動的沖突仲裁人，有時還要積極地倡導某一特別的方法）；③除了設計外，還要負責掌控成本和技術性細節；④除與客戶直接接觸外，還要獨立做市場研究，以與公司的中央市場研究單位所做的研究相互比較對照；⑤喜歡一對一的溝通，甚於“書面工作和召開正式會議”。

　　富士根的研究是在20世紀80年代中期做的，當時的產品質量被認為是攸關產業競爭力的極重要變數。他的後續研究顯示，今天，要應付耗時費神的市場時機，掌握問題，專案經理人的重要性不亞於以往，甚至有過之而無不及。即刻著手，邁向專案結構

　　忘了忠誠和一貫性。我們用不起沒有技能的人。跳過頂頭上司，找些朋友，找些企業界的贊助人……除非你能增添價值、創立專案，否則不會有前途。

　　——羅莎貝思•莫斯•坎特採訪本書作者，1989年5月

　　假設你是某大公司年營業額高達1億美元部門的中層財務經理。（這家公司不像ABB、奧迪康那樣，已把會計部門摧毀殆盡！）過去，你的工作範圍很單纯：賬簿登記正確、檢查有哪些人晚交報告或者交來的報告不完整。成天待在自己的辦公室內，上司找你問問題時，要馬上對答如流。

　　沒錯，你要負責重要財務數字的正確性和及時性，但這個工作本質上是負面的：說“不”的次數要比說“是”的次數多；當警察而非教練，破壞多於建設。現在不再是這個樣子了——如果你想生存下去的話。

　　假設你的部門有3座工廠、2個配銷中心、2個規模不小的工程單位、1個營銷單位、4個業務分支機構。這種情況下，要想適者生存，一開始應採取的策略是四處亂轉。你應主動出擊，拜會這十幾個單位的主管（或副手）。你可以事先約好，或只是順路過去聊聊：設法了解他們心中對你的會計單位有什麼想法，尤其是對財務報表有什麼想法。你應以謙卑的姿態移栖就教：你和底下的人可以幫他們做什麼？你的單位該培養什麼技能，才對他們有所助益？

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。