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　　事實上，即使是後兩者，也遠遠領先其他同行業者。我們從這些轉型中的公司身上發現，敢於踏上這趟旅程的人，必須完成一些事情：—— 了解專案和委員會的差異。

　　—— 了解有效的專案管理和有效的專案經理人的重要性。

　　—— 正確認識會計概念。

　　—— 現在就開始著手。

　　—— 重新思考“職業生涯”的歷程。

　　別讓專案小組成為委員會

　　專案結構不是什麼新概念，有一段時間，“任務小組”一詞紅透半邊天。採取矩陣式結構的目的，是為了創造更流動性、更能對外界變化做出反應的企業體，但是沉迷於委員會的組織和欠缺責任感，則可能會擦槍走火。專案結構成功的重要因素，在於它是外部導向、自動自發、有責任心以及相互依賴。麥肯錫的專案小組成員只有3人，卻全心全意放在客戶身上，負起絕對責任；而且，由於工作性質和強度，每個小組成員都得依賴別人，才能使個人和全公司獲得成功。這是委員會無法做到的！

　　以下列出必做的事情，讓你一目了然：為關鍵性測試，設定目標和最後期限。成功的專案小組有個特質，就是清楚的目標，並不明確的路徑，以激發創造力。而且，最有效的小組會為重要的技術性測試設定三四個不可或缺的最後期限，並且嚴格遵守。比方說，麥肯錫的小組固定和客戶高級職員進行“進度評估”。

　　把小組成員的命運交付專案領導人手中。專案主管和部門主管不一樣，他們必須負起評估小組成員的重大責任。

　　小組全心全力投入。效率卓著的專案小組的正字標記是成員高度投入。所謂高度投入，不是指只花1/5或1/3時間投入，重要的組員必須全職工作，為專案付出時間和精力。英格索蘭德的迅雷專案、麥肯錫的所有專案，都是如此。

　　賦予組員職權去發揮職能。假使職能性結構仍然存在（但願這個假設不對），成員必須有能力把屬於自己職能的資源運用在專案上，而不致遭到上級事後批評。高層管理人員必須從一開始就建立這個原則，否則就等於是委員會的架構。（這並不是指小組中來自工程單位的成員不必和工程單位的同事協商，而是說，如果他提供工程單位的支援，則工程單位主管不該在隔天取消這位組員所做的承諾。）

　　分配空間，讓小組成員可以“生活”在一起。效率最顯著的專案小組，是與總公司分開的。小組成員對工作高度投入，遠離日常事務，十分重要。至少，工作場所的隔間應該有彈性，就像奧迪康一樣，不管大小，讓所有專案小組都能在同一個地點工作（第27章還會進一步闡述）。

　　別忘了社會因素。專案小組內高昂的士氣不是僥幸得來的。成功的小組領導人總會設法促進心理學家所說的“凝聚力”：加入小組時，舉辦所謂的簽約儀式；常在（至少每週）完成某個目標時大肆慶祝；不論成敗，都給予幽默風趣的獎賞。

　　讓外人加入。“請求”外人盡早加入，例如，主要供應商、經銷商和未來的測試場所，都應從一開始就成為完全成員。外人不只有直接的貢獻，還能增添真實感、增進小組的獨特感、急迫感和對任務的投入。

　　建立自給自足體系。小組需要有自己的工作站、局域網、資料庫，等等。不過如此一來，設備或支援可能會重複，而且如果裝備太過度，當專案必須與公司其他部分重新整合時，過度的孤立可能會造成問題。不過最重要的是，這麼做可以為小組創造“得靠自己打拼，而且我們擁有必要資源”的環境。

　　讓小組選擇自己的領導人。上面指派的領導人，在高層的支援下，或許較容易推動工作，但最成功的專案小組往往自行選擇領導人，甚至選擇不要有領導人。在專案推行過程中，領導人可能有所變動，某個階段由某人擔綱，到了另一個階段，又換別人上場（拿新產品開發來說，開始時由工程人員主持大局，稍後由生產專家主導，接著配銷人員上陣）。

　　讓小組自行決定要花多少錢/多少時間在出差上。費用支出權未必不加限制（不過麥肯錫和EDS沒有嚴格規定，也能運作順畅），但是小組成員必須能夠隨時拜訪重要客戶、經銷商或競爭對手，或者買一張新的工作台、在權限內為小型實驗室添購設備。（如果動用幾百美元都不能做主，不但令人洩氣，而且容易失去鬥志。）

　　尊重專案領導人的技能。專案成了“我們在這里工作的方式”。平行（多職能）的專案領導人技能，在公司內最為人敬重，最會得到掌聲、金錢、升遷機會。

　　尊重專案小組成員的技能。對新加入的成員來說，出色的專案小組成員技能也很受敬重，終會得到獎賞。

　　讓職業生涯成為一連串的專案。在“專案取向的公司”中，職業生涯是一連串的多職能任務，即由專案組成。如有所成，便是專案的成功。這個清單長得吓人。你真能超越全部13道障礙嗎？你可以回頭看看前面談過的專業服務公司個案；個個都接近“優等”。事實上，這正是我在專業服務公司模式上花那麼多時間的原因。這些工作是“非做不可的”，而不是“做了比較好”。專業服務公司的生與死，全系於專案的效能如何，所以它們對此知之甚詳。我們應努力向這些公司學習。

　　長期觀點。在這件事上有盲點的是企業高級主管，不是一般員工。主管們可能是下一季盈餘的奴隸，但一般升鬥小民才真正了解投資的重要性。比方說，員工總要翻遍錢包存折才能買棟房子，也得為孩子弄個20年教育儲蓄計劃。（在工作上也是一樣。比方說，員工往往比老闆更懂得高檔商品的價值，而不會只為了省錢去買便宜貨。）

　　複雜的權衡取舍。家庭生活要做很多取舍，有了某樣東西，就不能再想另一樣東西。比方說，領了250美元獎金，是到百貨公司買新衣服呢？還是存下來，等著做一趟期待已久的旅行或者買一輛新車？自我管理工作小組面對工作上種種相互沖突的需求，絕不會比這些個人生活上經常面對的選擇要複雜。

　　自我管理。專家說，要組成自我管理小組，得先花很多年的教育培訓和準備工作。真的嗎？家庭不也是個“自我管理小組”？7人工作小組所用的“彈性日程法”雖然複雜，但相對於一個夫妻都在外工作（共有3份工作）、加上兩個子女的家庭日常雜務，便顯得相形失色。

　　沒有職務說明書。有些主管很懷疑，沒有職務說明書和政策手冊，員工如何把事情做好。那麼，請告訴我，有多少家庭有職務說明書和手冊？不管在工作上或家裡，我隨時待命要做很多事。在家裡（以及在社區活動中），我們都不靠書面指導，就能應付一些模棱兩可和意外的狀況。

　　預算。有些公司預算做得很好，有些則不然，自我管理小組和家庭也是一樣。但是對26歲的員工來說，做預算並不是件生疏的事，更別提36歲的人。對家庭和工作小組來說，做預算時那種戰戰兢兢的心情大致相同。（如果說，工作上的預算比較複雜，通常是因為會計人員弄了一大堆技術性手法，把原來十分清楚明白的東西模糊化，好提升自己的地位。）

　　人際關係管理。保齡球比賽第一次打平手，準備週六決一勝負，而你是投最後一球的人。在此同時，家裡那個13歲的小伙子開始參加少年組足球賽。兩者關係如何？

　　“投入時間和精力以培養人際關係”是變動不居的組織架構不可或缺的工作。專業培訓人員堅稱，這是一門深奧的學問，只有他們才懂。胡說八道！在人際關係上，許多人的確表現拙劣（怪不得離婚率那麼高），但不必有臨床心理學博士學位才懂得如何建立人際關係。

　　人脈的管理。這是新時代、自我管理的“複雜”環境中非做不可的事。但是，這是新產品嗎？許多員工早就替自己的俱樂部和孩子的學校到處募款：在兒童棒球隊里教打球，等等。這些事情說明，只要得到適當的激勵，他們在建立外界關係上，都能通過基本考驗。

　　與供應商、顧客往來。供應商和顧客是許多現代工作小組的成員，在這種新組合中，需要一些“特殊的技能”。真的嗎？一般人平時即不斷和許多“外部供應商”打交道，像水管工、幹洗店、牙科醫生，有時也和房地產中介商、承包商、汽車經銷商往來。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。