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　　結論：一個完整、負責的組織

　　達拉斯組織有明確的任務和明確的目標，也滿懷熱情地完成了任務。雖然沒有在紙上畫出“圖形和方格”，卻有明確的組織結構。這里有明確的計劃——福希和愛潑斯坦對科蒂細致週密地規劃攝像機的位置、角度等，贊譽有加。達拉斯組織也有它的“文化”，和IBM、寶潔一樣。它的文化（卓越？專業精神？）主要來自直接和間接的口碑——在這個組織存在的36個小時內，這些東西可能添增，也可能删減。為了明了達拉斯組織的“真實性”，我用前面提過的麥肯錫7-S架構來評估它。結果（見表12-1）發現這個短命的“組織”以其特有風格，和海軍航空母艦一樣具有旺盛活力。

　　毫無疑問，領導人扮演的角色攸關重大。研究員雪莉•羅伯森在事情過後，與幾乎所有參與者談過。有幾位肯定了，“週一上午沒有四分衛”的做法，也有人對團隊精神和得到的認可表示欣慰。一位組員說，從耳機里聽到科蒂講了好多次“好小子！幹得不錯”的贊美話。攝影師斯科特•梅納德說：“埃德•福希出來和我握手，他說，我做得很好，還特別提到幾個鏡頭的拍攝情形。這種鼓勵，可說有利無弊。”燈光主任謝爾比說，導播科蒂“很有幽默感，讓大家心情都很好”。主管音響的凱文•斯皮維總結說：“制作人和導播很能打成一片。他們知道自己正在做些什麼、想要得到什麼。這就是專業制片的水準。”

　　許多“無形的事物”也很重要。主攝像機操作員埃里克•諾伯格說：“在多機拍攝中，我喜歡用‘做體育節目’的哥們兒。他們習慣於飛來飛去，從一開始，就把事情做得很漂亮。”此外，每個人都能看出自己的貢獻，在一流的產品中將扮演何等角色——這一點，就和本田汽車的“終身”裝配工人一樣。

　　但我們也不該忽略其中一些不明確和困難的地方。比方說，換飛機差點讓技術主任無法到達現場。房間牆壁一條銅闆反光太刺眼；第一場演出時，樓上的樂團太吵。另外一堆類似問題也得在很短時間內解決掉，沒有時間去爭辯誰對誰錯。而且，主持這次攝像工作的幾個頭頭，得在一眨眼間創立一個完整、協調十分良好的團隊，除了第二次拍攝外，沒有第二次機會。他們得在1月10日的隊員召集時間後10個半小時內，創立、培養和孕育一種“組織文化”。

　　以下我們用比較系統的方式，談談一些能使達拉斯組織順利運作的特色：一個口碑良好的人脈網。每位組員都是某些人耳聞已久的人物，但是幾乎沒有人，特別是幾個“頭頭”，在拍攝之前認識其中許多人。

　　大家盡力在自己分內做出專業和卓越的工作。

　　互相熟識的人足夠多，使這次拍攝不是一個隨機的組合。達拉斯的自由攝影師以前都曾共事，只是組合方式不一樣。

　　有效的領導。福希和科蒂一起工作，了解彼此的風格，也形成了一個整體的風格（支援他人，但富有專業水準），有助於整個群體立即打成一片。

　　領導人的信譽。整個團隊的工作士氣因為領導人的名氣而受到鼓舞，但很少人以前見過他們。

　　集權和分權相結合。CNN和UPRR的一個現象在這里重現：福希和科蒂很明顯的是“主持人”，產品則是“群策群力的和諧整體”，但是每個組員又有高度的獨立自主性，沒有人可以替補，也沒有人在旁邊監督。

　　身經百戰的經驗。這個小組的組員，每一人都曾在類似的組織工作過數百次。要是這一群人畢生在通用汽車公司工作，那你一定不敢讓他們接這個專案。

　　贊美其他每個人的工作。在這里，沒有所謂的小角色，盡管有些工作比其他工作“更重要”。每個人都得用一流的水準完成自己的工作。因為最差的一塊磚頭，可能使整棟建築物崩垮。了解“整體”之後，每個人都會主動去支援或掩護別人。

　　高度的責任感。雖然沒有正式的“績效評估”，卻有隨時和不斷的績效意見回饋。這些專家十分清楚事情做得好不好，以及好壞的原因在哪些。此外，每個組員都在接受其他所有組員非正式的“評估”——看他是不是團隊中可以信賴或無法信賴的一員。明天早餐桌上的面包好不好吃，取決於你今天的表現；在個人的經濟前途完全靠口碑相傳的這一行內，每個人都得努力維護個人的名聲，不要使名聲毀於一旦。

　　沒有第二次機會，迫使大家努力好好表現。我把這個組織叫做“易碎的系統”，它之所以運作得不錯，部分原因是它別無選擇。比方說，沒人會在背後中傷別人，因為沒有時間這麼做。

　　不斷學習的組織。由於這個組織存在的時間十分短暫，談“學習”似乎有點荒謬。但是不妨想想：這個組織中的每個成員都是獨立的專業人士，在競爭十分激烈的環境中，必須不斷想辦法讓自己更加突出。在這里，學習的動機很強烈！而這里也有學習的機會：每一次碰到這樣的事件，總是一次全新的組合，增加新血液、新觀念、新技巧曝光的機會。?因為這次活動為期十分短暫，整個“人際網”的學習欲因而大增。（我也不例外。由於達拉斯的演講僅此一次，逼得我必須在很短時間內吸收消化很多東西，進而刺激我寫出本書的“動如脫兔”部分。）哇！達拉斯組織的成員有“身經百戰的經驗”，我敢說，面對來自通用汽車公司的一群資深員工，你一定不敢如法炮制。那麼，有沒有辦法轉型成這麼自由奔放的組織呢？

　　CNN一開始就這樣做，DKD、EDS等公司也都是如此。沒錯，特別是泰特弗雷，花了相當長時間才走向專案化，但他們距CNN的世界還有很長一段距離。

　　接下來要談的是奧迪康公司。這家丹麥助聽器制造公司創立於1904年，1979年行業內排名全球第一。但是雖然廣受贊譽，總裁拉茲•科林德卻說，這家公司“變得自滿，失去彈性”。市場占有率急降，到了1987年，奧迪康開始出現虧損。

　　科林德1988年走馬上任，十分辛勤地工作，令人想起邁克•沃爾什剛到太平洋聯合鐵路公司的幹勁。到了1989年年底，奧迪康賺了不少錢，但如科林德所見到，奧迪康的活力依然遠不如從前，無法重拾往日的領導地位。

　　科林德試吃意大利面

　　“1990年新年，”科林德告訴我們，“我坐下來思考一些難以想象的事情——關於這家公司未來的前景。”奧迪康必須急劇改善所有營銷層面，以更有創意、更快速度運作，才會有明天。

　　他的解決方法是：彻底改變組織，目的是“塑造工作使其配合人力資源，以取代現有方法。每個人都會被賦予更多職能，而在個人累積了更多職能後，他的‘工作’才會產生”。比方說，研發工程師“應該有能力去做銷售的工作，甚至回复消費者的電話。他必須能夠觀察全局，才能設計出更好的微處理器”。

　　要走到那一步，就必須從“指揮式結構”改成“解決問題的結構”。一言以蔽之，職能部門被撤銷了，取而代之的是以專案為基础，沒有固定規則的結構。科林德稱它是“意大利面組織”。

　　最大的轉型是在研發方面。研發人員很快就從“為開發而開發”的態度，轉變為具有強烈的市場觀，這是科林德一直努力追求的主要目標。科林德說，沒有了研發部門，員工遠比以往更願意擴大視野來看待自己扮演的角色。

　　基本的想法是：每個人都負責以有效的專案來填滿自己的每一天。“如果有人沒什麼事情好做，”科林德說，“他們就得去找事來做，否則公司就不需要他們。”因此，自行負責成了新遊戲的新名稱。“大家都有一個共識，那就是你得完成自己所接的專案，”科林德說，“起初我們以為有了一套複雜的電腦就可以追蹤每件工作，但由於必須花很多錢，所以我們決定靠自己的力量。到現在，我們覺得也許不要電腦亦無妨。每位員工自行追蹤自己的專案。如果你想知道別人在忙什麼，去問當事人就是了。”

　　推著推車上班和碎紙機戰爭

　　組織結構的改變十分重要。“傳統的結構限制了溝通，”科林德斷言，“辦公室和長過道造成了情感上的障礙。於是我們把牆拆了，不再限定每個人每天必須坐在相同的位置。”現在，總部所有員工都根據自己的意願，在所希望的工作崗位，與自選專案所需成員一起工作。“這個‘行動辦公室’的意思，是說喜歡營銷的研發工程師，可以加入營銷人員行列；同樣，行政管理人員若對銷售有興趣，也可以加入銷售人員行列，”科林德說，“如果員工不能自由移動，去看看別的小組的工作情形，改變的過程就無法開始。”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。