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　　更廣的人脈形式

　　這些年來，我幫美國公共電視台（PBS）做了十幾個電視節目。我和我的TPG（湯姆•彼得斯集團），主要是和伊利諾伊州肖姆堡的VPH（音像出版公司）合作。這段時間內，我們通過聯邦快遞公司聯絡來往，聯邦快遞也出資說明制作了幾個節目。

　　1989年年中，聯邦快遞向VPH咨詢，看有沒有興趣做個節目，探讨美國企業界對速度的在意程度。VPH和隸屬於TPG的傳播公司接觸，也和另一位多年的合作伙伴帕特•佩里尼接洽。佩里尼是達拉斯KERA-TV公共電視台的全美電視節目執行制作人。

　　在幾個“紀錄片”節目里，我們利用我的演講錄像帶將一些個案串連起來。雖然節目制作流程是從1989年11月進行到1991年3月，在達拉斯錄制兩天的演講工作，卻是獨立的工作——空前絕後的一個“組織”執行一次特別的任務。

　　我把它叫做“達拉斯組織”，有無數的“組織”一同為之努力，包括大機構（聯邦快遞）和很多自由攝影師（來自各地的攝影師）。負責指揮的（領導人？老闆？）是獨立制片人埃德•福希；他是華盛頓特區規模很小的協和傳播公司負責人。當時他也是CBS新聞的高級主管、晚間新聞的資深制作、新聞部西貢支部主管。

　　福希在達拉斯所指揮的組織，制造十分傑出的產品，而且在違背所有傳統管理智慧情況下完成使命。雖然每個人對別人略有耳聞，彼此的了解卻不是很多。在這里，沒有誰認識所有的人，可是他們卻運作得非常順畅，而且只試了兩次，便做得很好，這其中，註入了VPH的信譽和不少資金（約12?5萬美元）。

　　總之，臨時組成的工作團隊，也有可能做出質量一流的產品。（沒錯，動手拍攝前曾斷斷續續規劃了好幾個月，但工作小組真的碰面，是在開始工作前約10個小時。）本章一開始便不厭其煩地叙述這件事，重點在於：這種集合人員和部分組織，去完成某件工作的方式越來越常見，不管是在汽車、電腦、軟體、化學、氣動磨輪工具，還是電影和錄音等領域。

　　語言

　　接下來你將看到，我用過的“四分衛”、“老闆”、“指揮”等字眼，都有些語意模糊。在達拉斯，我和VPH的制片經理史蒂夫•弗尼查，是“為”福希做事的人。下命令指揮的人是福希。可是他是在VPH的合約底下做事，所以顯然他是“為”VPH做事的人，而TPG對與“我們的”產品相關事項有最後發言權。因此，“誰做主”和“誰向誰匯報”的問題取決於當時的狀況，而且這種主從之別是沒有意義的，甚至是破壞性的觀念。因為只有以平等合作伙伴的方式工作，才能使每位專家的才華盡情揮灑，創造出非凡功效。

　　拍攝隊伍成軍

　　整個節目的籌備工作自1990年6月初展開，當時制片人福希和VPH簽了約。1990年8月中旬，演講日排定在1991年1月10日和11日。10月間，福希請自由制片人喬•科蒂擔任導播。福希和KERA-TV的沙利文到達拉斯查看候選的三個演講現場，最後選定凱賓斯基大飯店。沙利文也設法為這次演講推銷數百張門票，因為演講必須在一群“現場”聽衆面前舉行。

　　11月20日（演講日前7個星期），VPH請“整組人力經紀服務”公司綠線集團安排技術主任、燈光主任和燈光師、行動車、攝影師。隔天，綠線預約了一輛制片人行動服務公司的轉播車，並請瓊•愛潑斯坦擔任技術主任，鲍勃、謝爾比擔任燈光主任。（綠線也請謝爾比開始籌組燈光師小組。）12月11日，VPH的蒂嘉登從芝加哥飛到達拉斯，見了科蒂和燈光主任謝爾比。配備都已敲定——攝像機數目、種類，等等。

　　隨著聖誕節的腳步接近，科蒂完成了場景設計。蒂嘉登和綠線合作處理場景的後勤作業——找到合適的佈幔、地毯材料、講台，等等。制片人行動服務公司的唐•蓋斯特和飯店一起研究安全問題，騰出停車場的一部分作為轉播車工作用，同時處理很多電源供應問題。他還把轉播車的內部詳細情形寫下來，寄給導播科蒂，因為科蒂從沒看過控制室的情形。綠線開始進行最後的攝影師集結工作，通過達拉斯攝影師埃里克•諾伯格，和當地大部分攝影師聯絡。

　　人到了，事情還沒有譜

　　1月9日，星期四，距“做秀時間”還有24個小時，達拉斯組織的人馬開始集結。48英尺長的制片人行動服務公司的轉播車，在俄克拉何馬州的諾曼替ESPN做完一場現場實況轉播節目後，直奔達拉斯。上午10點，VPH的弗尼查從芝加哥抵達。那天下午稍後，科蒂出現了（這是他首次勘察現場後，第二次來到此地）。我和福希結束CNN最後的紀錄片拍攝工作，晚上9點抵達。

　　但是按照教科書的標準，整組人馬並沒有“組織”起來。技術主任瓊•愛潑斯坦9日晚上還得在波士頓擔任一場凱爾特人隊比賽的技術主任。丹•科利爾和化妝藝術師伊萊恩•勞伯剛結束一個意法合作的電視迷你劇7天的拍攝工?。錄像帶操作員史蒂夫•坦尼森和攝像機操作員戴夫•艾倫德特和斯科特•梅納德，是在凱賓斯基大飯店沒錯，卻是替美麗控制化妝品公司執行5天的廣告片拍攝工作，即將完成。攝像機操作員（和攝影師籌組人）埃里克•諾伯格也在美麗控制化妝品公司的拍攝現場工作——但是1月9日晚上，他百忙中抽空到南衛公理大學做一場電視實況籃球比賽轉播的技術主任。攝像機操作員克里斯•蔡爾茲也抱著攝像機趕赴同一場南衛公理大學的比賽；供電員佈賴恩•哈伯特和錄像帶操作員傑伊•哈姆林也在這場比賽工作。錄像帶操作員蘭迪•帕特里克是9日晚上達拉斯奇人隊籃球賽5部攝像機拍攝的影像作業員。

　　按原定計劃，1月10日上午8點30分，弗里曼裝潢公司出現在凱賓斯基大飯店的孔雀廳，開始安裝特殊的佈幔、地毯和講台。組員集合時間是上午9點。現在，整個“組織”第一次像個“組織”。福希、科蒂、弗尼查以及其他大部分人開始忙碌。

　　接下來24小時內，科蒂穿梭在整個工作小組組員間，每位組員也都以經驗豐富、獨立專家的身份，做好分內工作。沒有時間讓大家無所事事，而且，就像一位組員所說：“沒有讓任何人自以為是的空間……每個人都得做全份的髒活。”當然，也準備好從事自己分內的專業技術工作。

　　上午9點45分，丹•科利爾帶來了他的攝像機台車，以及40英尺長的軌道，開始架設鋪軌。謝爾比和他的人馬開始架設燈光設備。中午，KERA的沙利文到了，開始做最後的聽衆席安排。技術主任瓊•愛潑斯坦終於在下午1點30分抵達。10日下午4點，我抵達凱賓斯基大飯店，做第一次也是最後一次彩排（並沒有全程做完，只用了25分鐘走來走去，好調整攝像機角度、測試音響設備等等）。4點30分，化妝藝術師伊萊恩•勞伯按預定時間到達，開始幹活。

　　7點30分，開始拍攝，達拉斯組織全部就位，每位專業人士執行自己分內的工作。拍攝過程是實況，不能停頓或重來（除了隔天全場重新演出一遍外）。如有問題，得即時解決。在這中間，出了兩個問題：有一次，孔雀廳正上方樓上有個樂團正在演奏，要讓聲音安靜下來，可費了一番工夫，凱賓斯基大飯店的經理夾在兩群客人中間不知如何是好。另外，空調系統發生故障，主講人汗流浃背，聽衆也開始心不在焉。

　　晚上10點，收場的聲音響起，組員開始收拾道具。KERA的營銷和企業發展副總裁唐•博斯韋爾在飯店內，對這次節目的支援者致感謝詞。接著我們幾個人和福希聚在一塊讨論剛才的表現，以及隔天早上有哪些地方需要修正。（結果，隔天清晨3點得把我叫醒——開始增添素材，填補冷場。VPH的波爾克“下令”做一個很大的修正。）

　　第二回合的組員召集時間是1月11日上午7點。上午9點45分，第二場表演開始，到中午結束。此後，再也沒有所謂的達拉斯組織了！幾位組員趕著赴達拉斯重逢制作公司下午1點的另一場召集令，開始為晚上的達拉斯小牛隊比賽做準備。制片人行動服務公司的轉播車也趕往密西西比州的傑克遜，替黑人娛樂電視台轉播週六晚的籃球比賽。福希和科蒂馬上動身啟程回家。瓊•愛潑斯坦也一樣，至少他是這麼想。由於大雪，他飛往波士頓的班機取消，讓他心急如焚，因為他得趕著去擔任週六上午一場籃球賽的技術主任。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。