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　　在開放、沒有隔斷的空間里，每個工作台（辦公桌）卻一模一樣。沒有一個工作台是指定好的。相反，員工得推著個人的“整理櫃”到當天的工作台。這種移動式推車，包含與目前專案有關的檔案，以及個人物品等。如果你要因公出差一段相當的時間，整理櫃就得放在儲藏區。

　　文檔工作也大幅修改，以利建立新的結構。比方說，在收發室，每天早上所有進來的資料都經過新系統過濾；這套新系統是惠普公司特地為奧迪康設計的。原始文件送到分類架上，可以利用地址查找。文件看過後就丢掉，內容早已存到電腦存儲器里。

　　員工站在經特別設計的櫃台邊浏覽自己的郵件。收發室入口處也有一台碎紙機，連接一條透明的滑道，通過正下方的公司餐廳。每天早上，員工都可以看到如雪片般的碎紙通過那條滑道。

　　這個反紙張運動背後的想法是：累積的紙張越多，搬動越困難，個人從事新專案的進展情形就越不公開，越不透明。科林德估計，新系統使流動的紙張少了80%。不需要使用紙簍，使用碎紙機才正點。

　　科林德補充說，他個人的作風也有很大的改變，溝通比以前快了許多。沒有秘書能阻礙與上級主管的溝通。（秘書和其他人一樣，也可以選擇自己希望支援的專案。）科林德估計，他現在每天和別人談話的時間是以前的2～5倍，他馬上補充說：“我很少叫別人去做某些事情。大家都是自己採取行動。若是有人帶著問題或某個想法來找我，我都會問他，他到底想怎麼做。我通常會說：‘自己去決定吧。’”

　　專案程序

　　公司設有正式的電腦職位發佈欄。任何一台終端機上（每個工作站都有一台），都可按下“工作”的指令去浏覽各個“職位”專案。你可以看到專案領導人的名字、工作說明、相關任務名稱、預估進行時間。但專案領導人通常會自己尋找一些骨幹人員，反之亦然。比方說，若是某位秘書想要參與某營銷專案，最好是非正式地與適當的專案領導人談談。理論上，每個人都可填寫書面申請單，但是科林德說：“只需走過去問一問，十分簡單。”

　　有些專案是由高層管理人員推動的，他會指派一位專案領導人。不過，任何員工都可以提出專案構想。如所提建議得到5位高層管理人員（只是口頭上說明是哪5位，沒有用書面寫下來）中的一位認可，提案人便可能成專案領導人，負責規劃所有任務。

　　任何人都可能是專案領導人。說真的，科林德堅稱他不知道公司里到底有幾位專案領導人。他說，精力充沛的人可能戴著好幾頂帽子——同時領導某個專案，擔任另一件專案的副領導人，又是第三件專案的小組成員。

　　專案領導人也會隨著時間而有所變動。在開發新產品初期階段，技術領導人可能比較活躍；稍後則由營銷或銷售員主導演出。

　　專案領導人有正式的決策權，但很少使用，在講究取得共識的丹麥文化中，幾乎不曾發生過沖突對抗場面。專案領導人也負有財務責任，每個人必須自己判斷如何花費才合理。我們見過的一些專案領導人，隨便一出手（比方說）就是1萬克朗（丹麥幣），而秘書似乎只能隨手花掉幾百克朗。如果專案領導人覺得有必要，可以和科林德或其他高層經理人商談某筆支出。

　　實際上，生產活動與奧迪康其他部分是分開的。不過，生產部門主管斯文寧•湯姆森還是很支援總公司的專案化過程，同時也在生產部門推動類似結構。生產部門雖然沒有正式的專案計劃，所有生產活動都以9人一組進行運作。成員不斷從某一小組轉到另一組，每個月輪調是常態。湯姆森告訴我們，目標（與變動迅速的市場吻合）是“盡可能維持生產的彈性”。他又說，員工自願從某一組調到另一組，而且“很少人選擇長時間待在同一組內”，這和一般人的看法相左。

　　英奇•克里斯託弗森的一天

　　37歲的英奇•克利斯託弗森在奧迪康擔任秘書已有15年。她告訴我們：“以前我常說自己是個秘書，但現在我覺得自己更像只章魚丹麥俚語，意指“萬能博士”。。”

　　克利斯託弗森說，她“以前常替固定的人做事，而且工作十分有限。現在可以替許多人幹活”。她說：“我有了更多的責任，負責更多事情。以前替一位主管做事，只需看若幹文件。現在，比方說，我替法律部門一位專案領導人做事，事情很有意思，因為我幫他做‘調查性’工作，而不是只有打字。”她也開始主動教別人高級的文字處理技巧。

　　克利斯託弗森承認，一年半前新做法剛實施時“猶如地震，有些人認為：‘這輩子別指望會成功。約有一半的人擔心使用電腦。但是現在不能走回頭路了，而且沒有人想走回老路”。

　　事實上，調試的過程沒有想象中那麼痛苦。克利斯託弗森怎能同時在那麼多位主管底下做事？她若無其事地說：“他們告訴我什麼時候得把事情做好，我則告訴他們，我處理得了，或處理不了。把工作安排得井然?序，並準時完成自己承諾的工作，是我的責任。”

　　“大家時常交談，”克利斯託弗森繼續解釋新制度的好處，“不同群體的人更能彼此認識。”而更令人驚訝的是，“交談”增多的同時，“閑談”少了。大家更開誠佈公、溝通更為迅速之後，便不需要在背後論長道短，辦公室政治也較少見。

　　在這個沒有部門的集體中，如有問題發生，沒關係，還有一種制度可以解決問題。克利斯託弗森告訴我們，每位員工都有一位正式指定的領導人“負責照顧你，平常日子里，你可能不是在他底下工作，但如果你有公事上或私人問題，都可以去找他”。

　　悠遊於各個專案間，也改變了克利斯託弗森典型的一天。部分原因在於組織結構改革時，引進彈性工作時間，但這不是全部原因。克利斯託弗森告訴我們，以前的下午茶時間不見了。現在大家是在“覺得合適的時候就休息”。午餐也一樣，“當你完成一部分工作，就去吃午餐。以前，你必須在午餐時間前後，把自己的工作安排好”。她補充說，大部分人現在總是和專案小組成員一起吃午餐，而不是和以前同一部門或同層級的同事吃飯。

　　每碰到空閑時，克利斯託弗森常會規劃新任務，希望終有一天能變成一個專案。一天結束時，桌上當天所用每一樣東西都收到個人的檔案整理櫃，走出大門時，把廢紙丢到收發室的碎紙機。

　　索倫•霍爾斯特的一天

　　30歲的索倫•霍爾斯特讀的是經濟學，在奧迪康頭3年，專職於後勤支援工作。在這個意大利面式的組織中，他對自己能擴大生命的視野備感歡欣。“後勤規劃仍是我目前主要的專案，”他告訴我們，“但我也是某個大型研發專案中某工程部分的副領導人，這個專案的目標是針對某客戶群開發一種新產品。我對機械工程一直有興趣，最後卻讀了經濟學。對於有機會再接近這方面工作，真的很高興。我不像工程人員懂那麼多，但我看見某個問題時會問：‘為什麼不能這樣做？’因為我懂得不多，所以才會這樣問，小組內的工程師會解釋說：‘好吧！……’但過不了多久，他們會再想想我所說的話。我是組內唯一會問笨問題的人！”

　　至於組成專案小組的問題，霍爾斯特承認“專案領導人間總是競相網羅最優秀的人才。對於某個專案，我知道自己要的是什麼樣的人，會在適當的時機設法引發他們的興趣”。這麼做會產生問題。“奧迪康原來的員工並不是為了這種形態的組織應聘進來的，”霍爾斯特說：“所以難免有人欠缺專案管理技能。”不過他補充說：“整體而言，脈動已加快了，現在大家更常和別人交談。一旦顧客有問題，我們可以更快給予正確解答。”

　　總而言之，奧迪康轉型為全新的組織形態，過程比每個人所想的要順畅得多。員工談到這個瘋狂的組織，臉上總是綻放笑容——不管是經濟研究人員、工程師、制造人員，還是秘書，都有這種感覺。撰寫本書時，整體成績單還沒有出來，但是出現的迹象確實很鼓舞人心。奧迪康其實每天都在自我改造，比我所期望的，更接近CNN或達拉斯組織的模式。有些公司，像EDS、CNN和想象力公司，從一開始就是為專案創建的。有些公司，像奧迪康，幾乎完成了邁向專案的轉型過程。有些公司，像英格索蘭德和太平洋聯合鐵路公司，則正在起步。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。