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　　人際網結構

　　埃克爾斯和克蘭說：“投資銀行的人際網結構很有彈性、扁平、複雜，也充滿沖突……彈性有其需要，因為……無法預期一家公司能做成什麼交易，以及需要什麼資源組合……扁平很重要，如果必須通過好幾個層級進行溝通，速度必然減慢，公司將無法在很短時間內有所反應，而投資銀行市場卻必須講究速度……人人必須隨時可以和每個人談話，也就是關係網必須往所有方向延展。”

　　美林公司的高級主管說：“我們必須建立一種結構，讓每個人都能向其他人匯報。”

　　埃克爾斯和克蘭說：“如果把組織各層級的責任對調，往往能使層級扁平化。例如，部門高級經理如果十分投入地經營顧客關係，較低層的經理人反而會負起責任，去做規劃和日常營運等管理工作，雙方的管理責任自然而然地互換，層級便達到扁平化。”

　　評論：這段分析，指出了大型專業服務公司中很奇怪，但十分自然的工作方式。受過傳統培訓的經理人或許會覺得不可思議。

　　—— 扁平化有其必要，而不是一種選擇。如果必須往上或往下跨越好幾個層級進行溝通，往往錯失商機，公司因應客戶需求的信譽必然招致無以彌補的損害，置身如今的環境，應對速度幾乎就是一切（其他各行各業已經在這方面向投資銀行業看齊）。

　　—— 每個人都必須能毫無層級之分地與人交談、共同工作。一個大人際關係網就是整個公司：幸存者或明星是人際關係網中的大師；輸家或遁世者絕不會了解大力投資以及拓展人際關係的價值。

　　—— 忘記“上司就是我的下屬，下屬就是我的上司”等規則。一切視任務和狀況而定。（並不是說這件事做起來容易，而是說真正投入的人，不必刻意去註意，只需自然地奉行。）

　　不斷重新調整組織

　　埃克爾斯和克蘭說：“公司結構決定了它從環境中搜集到的信息，以及如何組合和處理這些信息，以創造未來的戰略。結構的改變自然而然會使信息的流動方向改變，而所考慮和追求的戰略機會隨之改變。改變有助於瓦解權力基础，因為權力基础為了保護既得利益，會干擾戰略上必要的變動。”

　　評論：信息就是組織。改變組織，就會改變信息的流動。不斷重新調整組織有什麼不好？一流的專業服務公司經理人說，只要所依據的價值觀十分清楚，就沒什麼不好，下面將有所說明。

　　結構追隨著人

　　高盛公司高級主管說：“我試著不要弄出太多教條規定，但有個原則，那就是結構應隨人而動。”

　　評論：他說得真好！

　　激勵

　　埃克爾斯和克蘭說：“想要衡量各部門或公司其他各單位的營業收入，會很複雜，因為許多業務都涉及不少部門……我們研究過的投資銀行中，沒有哪家特別費力地根據各部門貢獻，把營業收入歸入其名下……衡量某項業務中各部門貢獻多寡的最常見方式，就是把營業獲利歸入每個參與部門名下……讓大家都知道，各部門應為公司整體而通力合作……

　　“為了處理過分註重個別績效的問題，高層管理人是根據整體績效，而不根據公司個別單位績效核發獎金……資深經理人常為了解決短期的定位問題，在決定整體獎金如何分配給個人時，採取主觀的判斷……

　　“個人獎金的決定程序，各公司很類似。典型的程序是由個人提交備忘錄做起；個人必須寫出一年來對公司的貢獻。在美林公司，這叫做‘自我褒揚單’，在其他幾家公司則叫做‘吹牛單’……

　　“花很多時間決定獎金核發方法，同時確保員工知道高層管理人員在這件事上所花費的心血，還有另一層微妙的理由，那就是塑造受評人員對這個過程的看法。如果大家都認為這個過程很慎重地在進行，便能提高程序的威信。”

　　評論：到目前為止，埃克爾斯和克蘭的分析，大致上被稱為機會主義、由下而上的戰略擬定、高流動性。但在考評和薪酬方案上，同時具備下列特質：

　　—— 讓賬面營業收入虛增為2倍、3倍、4倍，用以鼓勵合作，避免大家浪費時間爭功诿過，爭論所創營業收入應歸功於哪個單位。

　　—— 獎金的發放主要依據公司整體績效而定。

　　—— 整體獎金和個別獎金金額的決定，主要採取主觀判斷。

　　—— 由於考評主要是按主觀方式決定，所以：①受評人應有發言權；②不管在考慮別人眼光或實際作為方面，高層管理人員都必須投入很多精力確定考評程序，才能讓人覺得十分公平。

　　整體面

　　埃克爾斯和克蘭說：“投資銀行的管理是指人際網的管理……公司必須有能力在員工需要資源時隨即提供，不管這些資源在公司何處，必須隨傳隨到。由於不可能預測會做什麼業務，也不可能預測每個人需要什麼資源，所以內部人際網必須非常複雜而有彈性。投資銀行已形成一套管理實務，能夠管理彈性、不斷變化的內外部人際關係網。”

　　評論：好！

　　專業服務公司的難題

　　最近讨論專業服務公司的組織特性時，研讨會參與者關心的幾件事包括：小組成員不斷換來換去時，令客戶失去信心。在麥肯錫或EDS，客戶眼看著資淺人員進進出出不同專案，而且因為“要花我們寶貴的時間和金錢去培訓他們”而惱火（EDS是把未經培訓的新人直接送到客戶處）。不過，專業服務公司賣的是點子，員工必須不斷自我充電才行。新人可以帶來不同學科和過去經驗中的新觀點。大衛•凱利認為人來人往的現象，正是公司成功的第一要素。

　　但是專業服務公司必須讓人感到它有持續性。雖然專業小組成員和領導人可能常有變化，聪明的公司會設法保持客戶關係管理上的穩定。比方說，在麥肯錫，不同的人領導不同的專案，但是首席公關經理可能在位好幾年。可是這樣做也有問題！麥肯錫的客戶服務主管和許多廣告公司業務主管一樣，大部分的營業收入都靠單一客戶，而變得太過保守——在靠點子吃飯的行業中，這可是與死神接吻。

　　缺乏條分縷析的管制（會計、績效考評等）。持傳統看法的人，對專案小組散佈各處，以及大部分專業服務公司提供的書面政策指導太少，深感不安。沒錯，確實有些專業服務公司失去了控制——不管是整體失去控制，還是財務不穩。（但說來矛盾，大部分專業服務公司之所以失敗，主因在合作和互信關係解體，而非員工不顧會計程序。）

　　但是我們分析過的所有公司例子中，控制（責任、自我責任感）程度都勝過傳統官僚組織，理由是：

　　—— 專案結構使小組成員把目標放在所交付的任務上，並處於高度的限期完成的壓力之下。

　　—— 小組奉行的作風，給小組成員很大激勵作用，因為不能讓同伴感到難堪（一粒老鼠屎會壞了一鍋粥）。

　　—— 從初步的人際接觸可以很清楚地知道：必須有自動自發的精神。—— 顧客（真正的最終使用者）通常在放眼所及之處。

　　—— 意見回饋存在於每個角落，必須細心尋找。

　　—— DKD、想象力、麥肯錫“隨意發問、貢獻意見”的模式，激勵你“有話直說，自吹自擂”。

　　—— 主觀的考核方案引導你把註意力放在定性的問題上（客戶關係、給予同事協助）。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。