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　　專案小組有專案領導人或專案經理人的正式職位。領導人需全職專心執行某個專案為期一年時間。大部分人都想領導某個專案，如果做得不錯的話，又會想領導更大的專案。大致上，DKD之所以能夠成功，關鍵在於一般專案人員都急於改變自己的工作場所，擴大視野，希望通過下個專案進入新的行業或科技。DKD人不願同樣的事一做再做，這絕不誇張，凱利本人就最讨厭重複。

　　和想象力公司的威瑟斯一樣，凱利說，除非他和公司能從中學到東西，否則不願接新專案。他認為，DKD的優勢來自於以小型工作團隊，服務各式各樣的行業，包括電腦、醫療器材、玩具、電影特殊效果、家具，等等。由於員工不斷轉換領域，某個環境使用的點子可能是從其他環境所產生的。比方說，沙灘椅的球形接頭機械設計，被用在某個電腦工業專案上。這種佈朗運動指液體中微粒的急速振動。——編者註，正是公司不斷學習、拓展技能的方法。今天的管理大師所談的“學習環境”是什麼？DKD就是一個學習實驗室。

　　凱利堅決認為，“異花受精”是創造力的關鍵，但有時潛在客戶，特別是老公司很難接受這一套。他向鋼架公司表示，正因為以前從沒設計過椅子，所以鋼架公司更應該請他過去幫忙時，鋼架公司聽得一頭霧水，起先有所疑慮，但是凱利很有說服力，最後凱利還是得到了這份合同。

　　DKD人不受任何約束，有人想要離開公司，自行創業，凱利會說明他們，並提供資金。從許多方面來看，DKD的50個設計師個人都是創業家——隨時可以接觸全球最好的原料供應商、客戶、電腦輔助設計系統、同事。和EDS、麥肯錫、想象力公司一樣，專案的指派總是以口頭傳達。即將接任專案領導人的員工需要招兵買馬時，可以四處尋訪。他們大致知道哪些人可以擔任，哪些人不行。公司里有一位“工程經理”，必要時會伸出援手，從一團亂的工作中理出頭緒。工程經理有一套電子監控表，可追蹤每個人的工作進展。事實上，很少有人需要用到它。

　　我一再聽DKD員工說，“匯報關係”不是什麼重要的事。在DKD，常可看到某位專案經理替小組中領導另一專案的“下屬”做事。誰在誰麾下工作，大致上並不十分明確，也不太重要。一位設計師聳聳肩說：“我的老闆就是我的下屬。”這就是DKD的“組織”。

　　投資銀行的例子

　　哈佛大學商學院教授鲍勃•埃克爾斯和德懷特•克蘭20世紀80年代末審視了17家投資銀行，結果發現，“做生意”最能描述這個行業的特質；更重要的是，若要有系統地探讨專業服務公司的管理實務，這份研究相當不錯。

　　以下是埃克爾斯、克蘭和一些受訪者對重要問題的看法，我個人的評論也散見字里行間。

　　流動構想

　　添惠公司（西爾斯百貨公司的子公司）CEO菲爾•珀塞爾說：“戰略是由組織中間部分發展出來的。其中一些人創造出業務，直到公司能娴熟地處理那些業務後，這時才開始定義戰略……4年內，我們有3種不同的重要產品，那麼戰略是什麼？你只要把優秀人才找來，支援他們做事就可以了。連他們都沒辦法告訴你，他們明年要做些什麼。”

　　第一波士頓公司的喬•佩雷拉說：“我們有一種文化基础，能讓許多人成功。即溫室概念，也就是提供環境，培養自己人，有時必須容忍奇怪的想法存在。資淺人員有很大的發揮空間時，產品領域便呈爆炸性成長。”

　　埃克爾斯和克蘭說：“如果高層經理人想要擬定戰略，不可避免地將延誤決策，決策質量也會惡化，如此將有礙於公司的競爭效率”。

　　另一位高層主管說：“在流動構想上，我們有一種‘反漏鬥效應’。讓構想往上過濾，結果大部分都被舍棄。當然了，一定有好幾百種我們沒聽過的構想。但是好構想會繼續上行，通過時間的考驗。一開始就被淘汰掉的又得從頭來過。”

　　高盛公司高級主管表示：“基本問題在於，有沒有建立起結構和系統，讓那些讨厭的想法向你挑戰，刺激你從侧面思考……必須有一種機制，把這些構想往上推，因為最好的構想總是來自最前線。”

　　評論：這里所提到有效的專業服務公司特質包括：—— 許多“小起步”；成功是一種數字遊戲。

　　—— 小起步來自任何地方，但大部分來自最前線（溫室概念，往上過濾）。

　　—— 競爭環境變動十分迅速，無法等待高層管理人員按部就班地擬定戰略；高層管理人員的角色，是站在精力充沛的中間“投機主義分子”身旁或身後，並在適當時機推他們一把。

　　—— 在日新月異的環境中，應該忍受“奇怪的想法”和“讨厭的事物”；我們很難確定哪些將成大器。

　　—— 採取一種有機式工作流程；最好的構想會茁壯成長並往上爬，最後可能定義或重新定義整個公司；而且，有些構想可能在一段時間內興衰起伏，這是好現象，因為最後可能有所得。

　　—— 商業機會出現在時時有構想的人身上。

　　—— 戰略年年變化，並非不尋常。

　　自我設計組織

　　埃克爾斯和克蘭說：“我們研究的某家公司有很獨特的特質，就是公司所有人都能影響組織的設計……在一個自我設計的組織中，個人要負起大部分責任，在你求人、人求你的人際關係間，建立起適當關係。”

　　評論：專業服務公司是個流動不居的人際網；由於組織成員不斷自動自發地形成新的結盟關係，奔向“贏家”（指人、構想、產品或客戶），唾棄“輸家”，組織會不斷重新自我設計。組織設計和擬定戰略一樣，是種有機、由下而上的過程，結構沒有固定形態，也不是由上而下。

　　專業分工之一

　　埃克爾斯和克蘭說：“在顧客眼中，專業分工會讓人覺得公司有特殊專長，能做某些特別的業務，或服務特別的細分市場，這是很重要的競爭優勢。比方說，創立專業分工的單位，集中全力滿足儲貸業所有需求，如抵押證券、股票和並購業務，就會創造一種潛力，使公司有機會掌握這些客戶。代價……將會是無法全面掌握非儲貸業（如商業銀行和保險公司）的抵押機會。”

　　評論：在高度競爭的環境中，你必須在重要領域被人視為獨一無二（或接近獨一無二）的公司。要讓人這麼認為，必須縮小業務規模，而這必須付出代價。不過，在今天如此飽和的市場中，“滿足所有人的所有需求”，通常是行不通的。

　　在這里，還有更重要的一點，那就是專業服務公司變化不斷，沒有固定的部門劃分，專長卻不可少。相反，每個人都需要特殊的專長——只是沒有“職能性的火爐煙囱”（如一般制造公司的工程或財務部門）負責維持競爭力。在投資銀行業或其他領域，由於市場動蕩不安，不允許這種僵化、遲緩的職能領域存在。

　　專業分工之二

　　埃克爾斯和克蘭說：“如果公關經理是個產品專家，他或許不投入足夠的時間和註意力替其他專家找出其他機會，或者說明他們培養與客戶的關係……產品專家與買他產品的一小部分客戶公司，保持穩定的關係……

　　“如果公關經理不是產品專家，可能無法與客戶接觸，並在一開始就建立信用……通過公關經理的漏鬥式溝通……可能使溝通速度減慢，以致因延誤而失去交易機會。公關經理的貢獻很小時，客戶和產品專家可能都很洩氣。公關經理也有可能不想讨論令他深感不安的產品。”

　　評論：天下沒有免費的午餐！在傳統制造業中，“產品或產品系列至上”和“市場或細分市場或客戶至上”兩者間的取舍，是沒辦法解決的。專業服務公司中也有同樣的問題。關註焦點在產品（專家）構面時，客戶會認為你過於狹隘，以致失去許多機會。關註焦點在關係面，則會忽視專家的價值，或者一開始就不夠專業，以致無法舉腳踏進門檻。最重要的是：不要回避問題，魚與熊掌本來就難以兼得。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。