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　　資源（人力）配置像是場噩夢。我們發現，沒有一家專業服務公司有“好的”（也就是系統化的）人力資源配置技巧。它們都試過正式的方式，卻又放棄，所用的代用品叫做口耳相傳，雖然毫無章法可言，卻行得通。有效的專案經理人花費多年心力建立起廣泛的人脈。

　　這是很突出的成功特質。精明的專案經理人耳聞某一有趣的新專案時，便會拿起電話，百忙中抽空探查有哪些人力可資運用、與同事達成交易（交換籌碼）、設法籌組工作團隊。這種用人的活力和膽識，是專案經理人最寶貴的技能。

　　這個過程會自動調節。由於小組的成敗取決於有沒有能力找到一流人才，專案經理人平常如能廣結人脈，專案就能順利成功。此外，由於典型的專業服務公司專案小組忙碌異常，鬧情緒是無濟於事的。在別人心目中評價不好的專案經理人，就找不到好的合作人才。評價不好的第一線人員也找不到好專案。其中道理即物競天擇，適者生存。

　　在專案完成期限的巨大壓力下，“創意”時間少之又少。為專業服務公司辯護的人會說，由於新的專案源源不絕出現，創造力自然伴隨而來。這麼說，未免言過其實，但是每個專案至少都是嶄新的開始。有些公司做的比別人更進一步。比方說，除非某個專案能帶來嶄新視野，否則DKD公司和想象力公司就不接受委託。兩家公司也都有一種文化，敦促員工面對新的問題——而且不強行榨幹員工剛得到的特殊知識。兩家公司都相信，這種做法有助於吸引和留住有品位的人才。

　　雖然有這種自然產生的壓力，敦促員工發揮創造力，許多專業服務公司和比較傳統的公司仍有不少相同之處，這一點不得不承認。當然，它們也養成了“麥肯錫思考方式”、“EDS思考方式”，但很遺憾的是，承認這一點的麥肯錫咨詢師不常見。大部分專業服務公司都以為，新專案不斷出現，自然會“顧及”創造力的問題，事實上卻不然。專業服務“組織”的特質

　　從上面的例子——EDS、麥肯錫、想象力、DKD公司，以及埃克爾斯和克蘭的投資銀行公司，我得出幾個要點：專案、交易、“水平”成為決定性主軸。道理十分明顯：市場變動速度很快。專業服務公司的組織結構之所以如此，理由很簡單，因為沒有其他選擇。

　　特別安排變成一種常態。為應對市場需求，不斷改變形狀、永遠保持高流動性（但仍保存著核心、大致不變的價值觀），是面對動蕩不安的“一般”市場的“一般”反應。

　　依循個人興趣，戰略由下往上過濾、戰略隨時機改變，不時拆除不想要的組合，同樣的點子一而再、再而三出現。雖然有些人不想承認，但專業服務公司確實是依某些重要成員的個人興趣組織起來的。當某個人興高採烈地帶著特殊的偏好——比方說咨詢公司中的銀行經營戰略——進來之後，那麼久而久之，其他人就會被他建立的事業所吸引。專業服務公司認為這十分正常，但大部分公司都按自己的方式，確保大人物不斷抑制“自我”。

　　這類公司的高層管理人員，和“正常”公司的指揮式風格，恰成對比。其中道理和園藝一樣，必須創造一塊沃土，讓花草盡情生長。專業服務公司的高層主管勤於選種（聘用新人）、施肥、灌溉（鼓勵各式各樣的個人和小群體發揮積極主動精神）。偶爾，他們必須鏟除長得不好的花草。但這麼做時，要十分小心謹慎，因為出乎意料長出的野花，也有可能變成花園里最美的花朵，而且應該隨著時間的消逝，掌控和改變整個花園特質。

　　改組。由於商機不斷在變，很自然就要做必要的改組，但不能弄得太亂或引起很大的紛擾。與客戶的新關係（特別是大客戶）是大幅改組的好理由，不管是事實上或形式上的改組。

　　“人人相互匯報”。在專業服務公司，雖然績效的評估有委員會負責，專案的領導人或部門領導人，對於“向誰匯報”的概念，可能很陌生。在這些公司中，只要在需要某些人說明或提供專長時，找對人就可以了。今天的主管是明天的下屬，反之亦然。如果你希望明天有“廣泛的人脈”可以使用，最好今天就到處說明別人。

　　專業分工十分重要。雖然層級消失了，職能性員工也不存在，對各類專長的需求卻並未削減。相反，對規模不大，但想徵服市場的團隊來說，所有團隊成員的專長，以及領導人的最主要專長，比傳統上更重要。但這里說的是“新的專業分工”：①圍繞著前後一貫的任務和以市場機會為分工的基础，不是指把一件大任務細分；②在成員學習各種專長的情況下推動分工，而不是依據專家職能業務分工。

　　人際關係的管理十分重要，但很難統籌協調。專業服務公司通常在少數客戶身上有不成比例的高業務量。有一種特別的技能，叫做“人際關係管理”，目的是培養與客戶，特別是大客戶的關係。另一方面，這種人際關係，事實上是由一連串賣給客戶的“產品”組成的——投資銀行的產品、專家咨詢專案、廣告活動。要?敏銳的眼光和能力去執行這些專案，就要讓專家全面、毫無阻礙地與客戶接觸。

　　依定義，公關經理很想控制“笨得有趣的”（在他們眼里）專家，如廣告公司的創意人員。另一方面，公關經理不願讓專家在客戶面前自由表達，讓專家備感挫折。雙方都有對的一面，也有錯的一面，看來雙方不應該碰頭！此外，我們找不到簡單的“組合”答案。當專家兼任公關經理時，他的專長往往成為別人註意的焦點——這倒不是壞事，但也不見得永遠是好事。如果由非專家當公關經理掌控大局，各式各樣的大膽發揮便難得一見。

　　客戶至上。思考以什麼組織因應客戶的需求時，就要爽快地做一種選擇。不同答案產生的結果自然殊異。但有件事可以肯定，那就是與一般的非專業服務公司相比，專業服務公司的所作所為，都是為了與客戶建立最好的相互依存關係。

　　以公司整體為基础做考評，不照公式，加倍計算業績，主觀成分高，可變性高。埃克爾斯和克蘭發現，投資銀行公司使用客觀、公式化的考核方式時，兩敗俱傷的爭鬥馬上便失去控制。因此，雖然個人的利益攸關甚大，一流的投資銀行公司無一例外的都依賴主觀的評價。公司所創造的成果，盡可能讓最多人同享。

　　此外，個人的績效主要是和大群體或公司整體績效一起評估，如此一來，在大家原本會爭得你死我活的環境中，便能強烈鼓勵合作的精神。

　　我曾在幾千位企業高管面前大力推銷上述觀念。雖然每個觀念個別看起來很奇怪，而且大部分都令人不安——但考評問題才真是令人望而卻步，尤其是，高度獨立自主和責任，與主觀的考評計劃間，顯然存有矛盾。

　　方法即哲學。專業服務公司確實有一套技術，也就是解決問題的獨特方法。給我一份不具名的客戶咨詢服務報告，我可以馬上告訴你那是麥肯錫寫的，還是出自波士頓顧問公司、貝恩公司，抑或是佈茲•艾倫之手。在一個靠知識產生價值的世界中，應用知識的“技術”無疑是最寶貴的。很明顯，這些方法和機械工具一樣，也會過時，不但不會刺激進步，反而阻礙進步。（這方面的危險，在“市場與創新”部分會談到更多。）對汽車和鋼鐵工廠員工來說，想象力公司、麥肯錫和EDS的故事聽起來十分荒謬可笑：不斷改組；在漫長的職業生涯中，永遠不會在同一小組待兩次。但是，和每個原則相抵觸的“組織”到底是什麼樣子呢？全美30多個“組織”的30多個人形成一個“組織”，他們或乘飛機，或開車，或騎自行車，到了同一個地點。他們提早10個小時抵達，目的是做一件很要緊的工作。接著他們聚集在一起、發揮想象力，完成世界一流的工作，並在完成後一個半小時內解散。這次碰面之前，許多參與者彼此從沒見過面，完成後，其中許多人永遠不會再碰面，將來不會再和所有人聯絡，但是每個成員所屬的“人脈”，卻與個人的未來息息相關。看不懂？沒關係，繼續看下去。

　　達拉斯組織的誕生、運作與結束

　　1991年1月10日，得州達拉斯的凱賓斯基大飯店，上午9點，約35個人在此碰頭，有的人搭前一天晚上的飛機趕到，有的人是開車來的。這35位人士擁有各種不同的技術能力。

　　許多人是第一次見面，從現在開始計算，10個半小時後，他們要拍一場兩個小時的演講內容（主講人是本書作者），作為一個小時的公共電視節目。隔天再拍一次，之後解散，永遠不會再在同一組織內工作。誰說一定要永遠存在組織是什麼？哈羅德•李維特教授在古典商學院教科書《管理心理學》中說，組織是由任務、結構、信息和控制、人員、外部環境組成的。20世紀70年代中期，我是發展所謂的7-S架構的麥肯錫群體的一員。我們宣稱：戰略（strategy）、結構（structure）、系統（systems）、風格（style）、人員（staff）、技能（skills）和至高無上的目標（superordinate goal），加起來，就等於“組織”。這兩種定義，和其他100種定義一樣，都沒把長命百歲擺進去。也就是說，組織不必“永垂不朽”。即使一個組織只有一天左右的壽命，仍然是一個組織。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。