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　　幾年前，一場週末大火災把想象力公司設施給毀了，面對下週三即將舉行的客戶說明會，他們決定照原定計劃進行。威瑟斯在幾個小時內另外找到場地，裝潢人員馬上行動，公司立即全速運作，兩天半的時間內一切就緒。就是這種充沛的活力，再加上想象力，推動這家公司為客戶提供這麼好的服務。

　　圖11-1威瑟斯不斷改變角色

　　專案模式就是責任模式

　　壓力是自己給的……你永遠想不到它竟然有這麼大的好處。你老是想：最近我替他們做了些什麼？因為人們總說：“我們只知道你上個廣告做得不錯，以後就不知道了。”

　　——廣告文案艾爾弗雷德•林克，《印象》

　　專案模式看起來似乎毫無章法可言，的確，在某種程度內是如此。（這正是理由：毫無章法的市場，需要毫無章法的組織。）此外，有很多種方式可以把專案弄砸。接下來我們將探讨一二。但是如果做對的話，就像EDS、麥肯錫、CNN、想象力公司，專案模式最後會成為責任模式。首先，做對的話，所有的專案和專案小組，都會有客戶，有時候是內部的客戶，但大多數是外部客戶。這方面的頂尖高手說，有了真正的客戶，自然就會有高度責任感。

　　同樣重要的是，負有責任的專案小組，同樣會產生內部的責任感，也就是各個專案小組之間，以及小組成員間，負有責任感。整個運作方式是：人人為我，我為人人。工作效能高的小組，雖然是由個個身懷絕技的成員所組成，特色卻是相互依賴：人人都需要別人的技能，相輔相成，才能好好服務客戶，完成工作。因此，在一流的專業服務公司常會發現：壓力最大的人，最有可能主動去說明別人。為什麼？因為不必多久，自己就需要別人說明！

　　專案的形態也會促使人們自動產生責任感。如果生活就是從某個專案跳到另一個專案，就必須註意自己的成長，使自己成為許多專案經理想要網羅的目標。聪明人懂得要“創立自己的公司”。把這些因素加起來——由客戶驅動的責任感、相互依賴所產生的互助責任感、自我激發的責任感——形成頗具潛力的組合。事實上，這三個“責任”並不常在一般層級中出現。大衛•凱利設計公司

　　我們碰到稀奇古怪的問題時，總有人有能力解決。

　　——蘋果公司創辦人及NeXT創始人兼董事長史蒂夫•喬佈斯，《ID》

　　1991年初我去拜訪DKD公司（大衛•凱利設計）時，約有60名員工，大部分是電機或機械工程師，其中半數畢業於斯坦福大學產品設計專業。總公司設在帕洛阿爾託，也就是矽谷的心髒地帶，在芝加哥和波士頓也有小型辦公室。

　　在DKD，美學十分重要，但其他要素甚至更受重視，如大規模生產的可行性。DKD和一般設計公司不同，這正是創辦人大衛•凱利所要的。

　　DKD工業設計部門40或50位員工在工業界的角色日益吃重。在DKD，有人專人處理美學問題，有人處理大規模生產可行性工作，有人從一進公司便只做一位客戶的產品專案，有人在客戶的專案進行中途出了問題才加入，還有人負責整個產品的設計工作，有些人只處理一兩樣零部件。

　　DKD可以在任何階段加入任何專案，從最初到最後都有可能，從整體的概念形成（設計、工程、大規模生產可行性、財務可行性），到非常微小的技術性工作，無所不包。有時候，DKD的角色就像企業的機械工程部門；早年替NeXT公司服務就是如此。有時候DKD的服務成效很好，客戶幹脆裁掉自己的機械部門，完全依靠DKD。

　　高漲的活動力

　　DKD老是令客戶驚訝不已。從辦公室便可看出DKD的工作方式，“略受控制的狂熱之地”是描述DKD的最佳形容詞。每個員工都活力旺盛、興高採烈。東西四處亂丢、到處五彩缤紛。有趣的玩意兒（電影特殊效果模型）放在嚴肅的裝備（DKD正在處理的電腦零部件）旁邊。瘋狂的個人設計專案和半完成的血液分析器並立。只要一分鐘，立刻就能感受到其中的活力。那里的人不斷在工作、讨論，通力解決某些問題。整個辦公室看起來有點像幼兒園教室，材料散置各處，等著以出乎意料的方式組合在一起。

　　大衛•凱利不會坐在桌子後面光耍嘴皮子。他堅持帶你到處去看、去摸、去試，讓你完全了解。他的通力合作的觀念，也就是瘋狂地結合無數優秀的人才和點子，在這里顯露無遺。就和想象力公司一樣，DKD的外觀和氣氛也成了一流的營銷工具。凱利告訴我們：“客戶進來參觀後，十之八九一定會簽約。”

　　通力合作

　　《美西航空公司雜志》說，凱利“自稱是個‘水平式工程師’，他從一開始就召集所有人，畅談專案——整個專案”。凱利還在波音公司服務時，“就了解產品設計不應用按部就班的方式去做，特別是在新的科技領域中，從工程到設計到營銷不應該分開處理。他相信如此一來，會使有創意的員工疏離整個專案，並產生誤解，反而導致競爭力衰退。反之，新的專案到達DKD手中，每個人都必須參加群策群力會議。在會議上，凱利先說明工作目標，新點子接著四處湧動”。比方說，在和網格產品設計公司合作電腦工作站時，第一次群策群力會議集中讨論不使用電腦時會出現什麼狀況；從這次會議中產生一種想法，就是利用紅外線輸入裝置，取代連接電腦零件時慣用的電纜和電線。

　　凱利告訴《新聞週刊》：“我們把每個人叫到同一個房間，彼此大吼，有些客戶甚至不知道如何提問問題。”

　　凱利的世界是瘋狂、混亂、活力充沛、好玩、憑直覺做事，但是卻有架構。凱利可以花好幾個小時在創意過程中，凱利稱之為“頭腦風暴會”的群策群力會不斷出現，任何人可以在任何時刻召開群策群力會議，其他人不管多忙，都會丢下手邊的工作出席。為什麼？因為他們知道，明天當你需要別人幫忙時，別人也會立刻趕到。

　　這些年來，DKD在群策群力會議上出現過許多創舉，例如“車輪戰動腦會”，也就是由6名DKD員工和一位客戶連續交換意見好幾個小時，第一批人下場時，由另一批6人組上陣。由此可以產生全新觀點。凱利用這個方法“一次處理所有問題”。雖然他說“速度至上”，卻也表示“過早下論斷”是第一號敵人。他告訴我們：“如果客戶的投入不夠，花在群策群力上的時間不足，將來會付出代價。”

　　跨學科

　　DKD因與斯坦福大學的特殊關係而獲益匪淺。凱利以他獨特的方法，成為斯坦福大學教授中罕見的沒有博士頭銜的終身教授。約6位DKD員工當他的兼職助教，對他們來說，這是難得的充電良機。

　　斯坦福的產品設計專業屬於機械工程系，受過技術培訓的學生可以借此磨煉工程技能，同時培養藝術鑒賞力和商業頭腦。商學院、工學院、藝術系課程納入了同一專業，使這個專業顯得別開生面。

　　商品設計專業結合多種學科，正反映了DKD內部的狀況。DKD期望員工都能了解自己所想出點子的商業價值。比方說，美學的吸引力、巧妙的機械手法，能否以很低的成本實現大規模生產，為客戶創造利潤？凱利不喜歡工業設計學院以及工業設計師，因為他們過分強調藝術層面，不重視技術層面，而且完全不考慮商業上的後果。

　　做成模型！

　　凱利方法的基本要素之一，是要求快速行動。化點子為行動，立即做成模型，是DKD的聖經。整個辦公室到處可見很奇怪的紙制模型或塑料做的模型，完整的機械模型也到處可見。幾條街外，DKD還有一座工廠，廠內有6名員工負責把總公司的電腦輔助設計系統下的指令做成模型。

　　佈朗運動：DKD“組織”

　　DKD的所有工作形態都是以專案小組呈現。小專案有一兩個人，大專案則有12～15人，一般專案則有四五人，並有兩位“主角”（設計專家），以及兩三位支援人員（電腦輔助設計專家、工業整備專家）。專案執行時間短則幾星期，長則一年以上。專案小組人數不定，時增時減，可能從1個人變成12個人，再減到1個人。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。