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　　想象力公司的經營準則是，如果你無法從某件事中找到樂趣、不能從中學習、不能使它變得很特別，幹脆不要去做。“如果一場吹風會預期將乏善可陳，”威瑟斯說，“我們要麼不去碰，要麼就把它改頭換面。謝潑德強調，成長“不能靠制造大同小異的東西”獲得。

　　一切靠自己

　　那麼，想象力公司到底是什麼樣的公司？它能在彈指之間舉辦4萬人的晚會，又能把那麼多不同專業的人才齊聚一堂，或者說，同時匯集那麼多優秀人才，快速又順畅地產出成果來，一切是怎麼辦到的？

　　其中秘訣在於壓力和彈性。“我們老是忙著趕上那些不可能趕上的最後期限，”有位董事說，“唯一的方法是保持彈性。如果某件事應該做，去做就對了，不管你是清潔工，還是專案經理，都不能置身事外。”結果就出現謝潑德所說的“變形蟲式結構，就像變色龍，無論我們置身何處，一直在改變形狀、顔色”。他堅稱，公司沒有冠冕堂皇的設計，公司追求的只是找些有趣的專案，讓員工盡情發揮所長。真的，我們見過的每位高層主管都說，大家都有共識：公司的所做所為絕不能一再重複，被人看出換湯不換藥。

　　想象力公司的行事方法，老古闆的公司有時不能接受。謝潑德說：“他們不能理解，為何沒有職務說明書等。我們會設法告訴他們，我們的人知道自己在做什麼、知道該怎麼做，而且能夠十萬火急地趕進度，但絕不會強迫每個人都進到狹小的鴿子籠里。”

　　想象力公司沒有人事部門。小組領導人的工作大多只是負責錄用新人。按照謝潑德的說法，重點是找到“想要加入一場夢”的人來一起做事。他說：“每位新人都得帶來一些新的、獨特的質量。”應聘者必須面見很多人，不是只有主持應聘工作的人。有位高層主管說，他們評估應聘者的標準是“活力、創意、熱情、和他人共事的能力”。威瑟斯堅稱，文憑不重要。

　　想象力公司就算沒有空缺，也常錄用新人。威瑟斯告訴我們：“新人可能得花6個月時間，才找得到合適的職位，但不管如何，我們還是會錄用優秀的人才。”1986年以來，公司每年增長50%，新的機會總會很快出現。

　　在想象力公司工作，絕不是為了升遷。水平式調動司空見慣，保持高流動性是關鍵所在。謝潑德說：“我們有位很棒的影片人員初來公司時擔任會計工作，有一天晚上威瑟斯碰到他在剪接室埋頭苦幹。這個人心想完了，被逮到了，威瑟斯卻說：‘我來看看你做得怎麼樣。’隔天，他向財務部門主管說，他的會計現在調到影片部門去了。”

　　謝潑德笑著承認：“對大部分人來說，在想象力的頭6個月，可以說是一場噩夢。”在這里，很多事情暖昧不明到極點，壓力很大，凡事都要發揮創造力。簡而言之，不管做什麼，都得靠自己。要與衆不同，得靠自己努力。“如果想要改變事情，”一位新的想象力人（他們都這麼稱呼自己）說：“那就張開嘴巴。”比方說，在某些小組需要電腦專長時，有位對信息技術有興趣的秘書自告奮勇，出力協助，於是他等於創造了一個全職、自我指派的職位。

　　專案！

　　碰到有可能接下的工作時，“群策群力小組”會馬上集會。這個小組的首腦是7位董事之一，通常還包括一位“編劇”（很少用到的一個職務名稱），以及另外兩人——燈光、圖形制作人員，或其他人。如果爭取到這項工作，專案小組便立即成立，但隊伍絕非固定，而是隨著專案的發展，逐步演化和改變。

　　想象力公司每年要處理約200位客戶的業務，這些工作其實只是一堆專案的集合體。專案小組由適當的專家組成。但是想象力公司堅決表示，專案小組一旦成立，就期望每個人都能參與整個任務的每個環節。政治角力和放馬後炮幾乎不存在，因為大家都忙，沒時間論長道短，但並不因此表示大家就不會四處探查別人的專案。四處提供意見，正有孕育創意的功效。

　　專案小組可以自行決定採用什麼樣的組織。謝潑德說：“誰加入這個小組、採用什麼方式彼此匯報、怎麼把工作做好，全由他們決定。”名義上，專案領導人向一位資深高層主管匯報，而這位資深高層主管則兼任部門領導，責任包括財務管理。專案領導人還可以通過電腦，取得每天更新的費用支出報告。

　　永遠有彈性

　　謝潑德表示，想象力公司的決策“永遠有彈性”。他補充說：“如果做了決定後，又獲得新信息，不管信息多微小，大家都敢在隔天就改變主意。”在這家日漸壯大的公司里，威瑟斯馬不停蹄地引領著改革運動，對抗官僚習性。有一陣子，工作時間記錄卡經修改後，把員工編號也打了進去。威瑟斯發現後，大發雷霆。他在整個辦公大樓里四處尋找，不小心撞到一輛咖啡車，就這樣，衣服上滴著咖啡他繼續到處跑，直到把所有工作時間記錄卡收起來。然後，他一路跑到大樓後面，放一把火燒掉所有卡片。員工都擠在窗邊看他，高聲叫好。

　　但?要搞錯了，想象力的文化可沒那麼容易適應。生產管理部門主管馬克•溫特斯說：“個人榮辱都與專案息息相關。”另一位資深的想象力人補充說：“若有人吹噓自己，而不是推崇整個小組，我們便能馬上察覺。”而且，他暗示，這個自大狂不久就會流落街頭。

　　謝潑德說，想象力公司有200位極富創意的人才，“每個人都能滿足自己創業的雄心壯志”。他補充說：“我們常常在某個早晨在某個工作室里，發現有人為了客戶的專案，挑燈夜戰，睡在公司。從文案人員到資深創意人員，大家的奉獻投入精神高得驚人。每個人關心的都是挑戰。”這里的待遇略高於一般水準，但一位董事承認，整體報酬其實不算出衆。不過，最有才華的想象力人仍然留了下來。其中很優秀的保羅•麥凱伊告訴我們，他可以表現得像是在經營自己的事業，但是付出的心血比自己經營小公司要多得多。

　　“管理”

　　謝潑德說，“客戶老是在問，‘你到底是怎麼管理的？’”謝潑德把資深經理人看成是“健身教練”，負責培養資淺同事直到他能足夠把握下一次大好機會。而他呢，則是個“資深健身教練”。他也和潛在客戶一起做初步工作評估，並在必要時，協助安排專案中的人事。但是“資源分配的過程”，就像想象力公司其他大部分事情一樣，是“十分有機的”（也就是靠口耳相傳，和EDS、麥肯錫、CNN一樣）。

　　對於重要的小組領導人職位該如何安排，謝潑德面無表情地說：“如果你適合當這個專案的領導人，那就由你來領導。你不必有多少年工作經驗才能做領導人。而且，隨著任務的進展，可以按照小組的意願，隨時調整專案領導人。”

　　這些年來，威瑟斯的作風有所轉變，他畫了一些草圖來說明（見圖11-1）。一開始，他認為自己是位於小型金字塔頂端，接著，如第二幅圖所示，他把金字塔倒過來，把自己置於底端，撑著越來越大的企業，就像背叛諸神被罰以雙肩頂天的阿特拉斯。今天的組織，則是根據威瑟斯對迪士尼的管理策略的了解而畫成的。他學會了行動要像“一只大黃蜂，到處飛舞，像傳授花粉般，四處撒下點子，給予創意靈感，但不負直接責任”。在想象力公司，直接責任大致上已交給謝潑德。那麼大黃蜂威瑟斯做些什麼事？他說明自己的一天如下：“7點左右到達公司，第一個小時是屬於自己的，做些讀信和發信之類的工作。8點到9點，我在公司餐廳吃早點。如果有人要找我，知道該到哪里找，可以跟我讨論，或讓我發表意見、做決定。其餘時間，我在辦公室里到處晃來晃去。公司里某個人，可能在客戶那里做簡報或開會，打電話來說：‘事情進行得很順利，但他們的建築師一直給我找麻煩。’我會說：‘我馬上就到。’於是跳上出租車，到那里支援那位老兄。”

　　威瑟斯說，餐廳設在一個寬敞、光線充足的天井內，是公司的溝通樞紐。隨時隨地都有客戶來訪，想象力人也會到這里來，大家無拘無束地聊天。威瑟斯一再聲稱，想象力的工作流程，以及它想要替客戶做的，純粹是一出戲劇，所以公司的辦公大樓也必須像是劇場，每個地方都可讓大家盡情交換意見。公司里時常可聽到“別具一格的嗡嗡交談聲”，由威瑟斯本人以身作則：老是用很快的速度講話、不斷在畫圖、到處跑、隨時都有點子出現。

　　只要和威瑟斯坐著聊幾個小時，就會開始相信他老挂在嘴上的那句話：“天底下沒有什麼不可能的事。”他提點子的速度就像機關槍般掃射個不停，把你弄得筋疲力盡。就像他自己說的，他的作風是試探、催促、“賣力工作到無力為止”。“我們一直往極限推進，有時還跨越極限，”他說，“整個系統開始要崩解時，其他人就會趕來支援沉陷得太深的同事。比方說，廚師會自告奮勇，帶著某個提案到意大利去——這有何不可！”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。