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　　13?一般專案小組成員有外人參與的幾率至少有75%。所謂外人，可能是供應商、經銷商，也可能是客戶。

　　14?誰向誰匯報，隨時都會改變。你常會碰到A任務得向B匯報，C任務則由D向你匯報。雖然“誰向誰匯報”並不一定，但為實現目標所承擔的責任，遠高於傳統組織的責任。

　　15?如果你“不知道今天手下的人都到哪里去了”，這可能是個好兆頭。這表示他們都跨越職能之牆在工作，而且正四處拜訪客戶。

　　16?意見回饋系統近在身邊，因為眼前的客戶能夠馬上提供意見回饋，告訴你專案小組是否正在實現某些目標。

　　17?“不使同伴失望”，以及客戶（外人或市場）一直圍繞身邊，將超越“遵循主管的要求”，成為專案小組的主要工作動力。

　　18?新的考核計劃十分重要。同事間的評價，將和主管的評價一樣重要，甚至更為重要。主觀的評價將成為標準——集中全力使自己有能力成為小組成員，同時盡全力把工作做好，並不斷提高自己獨特的技能。事實上，一般小組成員將參照以下幾項評價標準：①對小組的貢獻；②外部關係管理；③發揮獨特專長的能力；④學習和改善專長方面所投入的精力；⑤成為老師，把自己學到的教訓，傳授給小組成員和小組以外更多的人。

　　19?組織將不斷重新調整，也就是專案小組和網路結構將隨時調整。不斷重整的組織是“可以管理”的，因為：①小組、公司和網路都有共同的價值觀；②考評制度強調的不只是任務成果，也重視共有的價值觀；③經理人如能放棄最優秀人才，讓他們去追求更好的機會，則經理人會得到很大的績效獎勵；④隨著時間的推進，績效評估和薪酬程序被認為相當公平。

　　20?中、長期內所創造的價值，主要來自特殊的學習、教育、溝通機制，從獨立、創造利潤的戰略經營單位，到四處流動的少數專家，均負有責任指導組織的知識培訓過程。

　　21?組織內的學習行為將得到很大獎勵。對於組織整體的知識培訓過程有所貢獻，將是一個重要的方面，績效和薪酬都將據此決定，長期而言更是如此。

　　22?信息技術至關重要，但又一無是處。想要成功，非利用新科技不可，但把新科技用在舊組織，反會招致災難。

　　23?組織中的每位成員都有必要即時取得所有信息，包括來自外人的信息。在溝通上投入無數時間和金錢，才能將不可靠、暫時性的人際網路維系住。這也包括信息技術，以及面對面的會議和龐大的出差預算。

　　24?“專案經理”和“網路經理”是明天的主力球員。不管是直接還是間接的，每個人都會不斷扮演專案管理和網路管理角色。註意這些技能，並接受培訓，十分重要。特別擅長於運用這些技能的人，將得到最大升遷機會。

　　25?幾乎每項重大任務，都會利用到短暫的人際網（如開發和營銷某種新產品）。很多任務都會用到“超級承包商”；他們獨具一格，擅長執行專業化任務。利用超級承包商，不是要“把問題外包出去”，而是為了帶來價值，特別是創意。此外，不斷和不同的超級承包商合作，可以保持組織精簡、身手敏捷，並能隨時和不同的合伙人共創未來。

　　26?三種主要的“公司”將負責推動執行商業專案：①系統整合者，主要是構建和管理人際網；②專家（如超級承包商），擁有獨特才能，可貢獻於不同的網路；③獨立人才，可能獨自行動，也可能是“人才庫”里的一員。

　　27?市場力量將取決於擁有多大的人際網，而不是取決於直接擁有的資源數量（由垂直整合的程度來衡量）；事實上，市場力量可能和垂直整合程度成反比。

　　這里與底特律不同，沒有層級制度，我們不去想是為哪位主管工作，只想正在做哪些專案。

　　——三菱美國公司資深副總裁里克•萊普利，《紐約時報》

　　經濟體以及企業的附加價值，主要來自內部技能以及人際網中所累積下來的知識。讓這些知識開花結果，例如在CNN創制一個節目、在迪士尼搭乘新的遊樂器材、UPRR和福特共同找出新的運輸方法，或者EDS完成AT&T的信息系統計劃等，都將是“全球性工作”。事實上，未來的工廠和傳統的專業服務公司在實務上根本沒什麼差別。例如英格索蘭德的迅雷專案小組不就是個臨時性的專業服務公司嗎？

　　談到這里，你有沒有想到泰特弗雷的快速發展小組在做什麼？正如我在序言中所說的，小組成員湯姆•施特拉奇和喬•蒂利此刻可能正扛起管線——但是所做的事，是為某位客戶設立一個特別的專案；他們只想到能夠創造價值的獨特機會。依訂單交貨之後，施特拉奇和蒂利便有機會坐下來，思考是不是可以做得更好，以及明天要如何精益求精。我剛剛說的是什麼？一個專業服務公司！泰特弗雷某個制造單位成員帶來攝像機，拍下小組成員工作的情形。另一位小組成員把帶子帶回家仔細分析，就像國家足球隊教練在分析週日比賽一樣，看著看著，就?得到某些改善的點子。接著把所得點子用在小組成員身上，結果減少了90%準備時間。這件事該怎麼分類？我會說，提供專業服務的公司平常所做的也不過如此。

　　就像我在好幾場研讨會上所碰到的問題，即如何讓一般經理人對這些公司小組形態處之泰然。一想到要管理約5 000個散佈各處的EDS 10人小組，不免有無從下手之感。無論如何，都得試著去做，因為除此之外，別無他法。

　　想象力公司

　　“英國航空和英國凱利多尼亞公司經過冗長艱苦的談判後，某一天，董事長金和總經理馬歇爾突然來找我們咨詢。”1991年4月，我們去拜訪時，想象力公司的創辦人加里•威瑟斯告訴我們，“他們表示，對於這次合並，除了生產線上的員工，每個人都很高興；生產線上的員工看起來很消沉，無精打採。他們問我該怎麼辦。我們到達工廠，見了一些人，得到結論，發現該做的事很簡單，只要說‘謝謝你們！’就行了。我隨後告訴金和馬歇爾：‘只要說謝謝就可以了。’他們對望了一眼說：‘就這樣？為什麼？’我們決定為全體4萬名員工舉辦一次大型晚會，連續兩週，天天晚上都舉行。為了把晚會辦得有聲有色，我們把一座不用的飛機庫改成俱樂部，這原本需要花約6個月時間，結果兩個星期就完成了。每一次晚會，馬歇爾和金都到場，在晚餐前簡短致辞，接著大家都玩得很盡興。”

　　英國的《PR週刊》1990年4月號說：“這是你在其他地方找不到的，在一個屋檐底下，建築師、編劇、電影和錄像帶制作人、美術設計師、劇場和燈光技師、工程師、攝影師、作曲和制片經理群聚一堂。”這就是想象力公司！1991年營業額是8 000萬美元，有200多名員工，不但成長快速，而且也很特別。

　　變革業

　　若問想象力公司到底在做些什麼時，總經理佈賴恩•謝潑德說：“提供各式各樣的創意服務。”有些人戲稱創辦人威瑟斯是英國的沃爾特•迪斯尼，他說，想象力公司是一種創造“劇院”的行業。確實如此，想象力公司內部的技能和工具之廣，十分與衆不同。在這里，有音響工作室、圖形部門、影片部門、燈光部門、攝影部門，也有世界著名的建築師、室內設計師、電腦輔助設計專家、模型制造師、公共關係大師、美工、繪圖超級明星。想象力公司半正式地分成4個利潤中心，並有約15個附屬單位。由於想象力公司不分時間、地點，把所有人齊聚一堂，所以能夠輕鬆愉快地忽視職務劃分，為客戶創造很特別的東西。

　　這家公司替福特汽車在歐洲籌劃了無數次新產品發佈會（福特是該公司最早的客戶之一，占營業額20%）。英國航空公司的頭等舱服務銷售一直不佳，後來靠想象力公司協助才逐漸起色，並在澳門設了一座機場，持續替英國電信公司處理各式各樣內部和外部產品，及文化轉換的問題。“我們必須給他們一個前後更為一致的形象，”威瑟斯說，“必須讓客戶覺得，他們不像是硬體供應商，而是富有創意的公司。”他補充說，英國電信和其他公司認為想象力公司所做的是“變革業”。

　　娛樂、戲院、創造形象——《金融時報》引述威瑟斯的話說，這些觀念是“銷路突飛猛進之戰中的必做之事”。想象力公司一而再、再而三地克服人們的懷疑，使英國，甚至美國一些大公司大受鼓舞。英國鋼鐵公司的“公演”，即股票首次公開上市，也是由想象力公司籌劃。英國鋼鐵股票上市是當時的首相撒切爾夫人的國營企業官股的重頭戲，兩週內，想象力公司就策劃了歐洲、北美洲等30個城市34場說明會，連董事長的致辞也要代擬。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。