26

　　誇德一位新入職的員工告訴我：“5分鐘內，我就看出其中的不同點。他們總是想教你某些事情。兩個月內，我就開始教別人了！我盡自己所能，盡可能去上各種課程。這可是攸關生死的大事。”但是和MCI一樣，誇德的員工承認誇德“並不適合每個人待”。你得主動積極做事，要不然就得……所謂“要不然就得……”可能是指被你的團隊成員開除，而不是被人事部門開除（誇德公司沒有人事部門）。

　　上述所言聽起來很吓人：不再縱容、結構趨向精簡、持續不斷的培養、自己創造專案、到處都是模棱兩可的狀況。壞訊息是：全新的職業定義，以及全新的組織形態，對於未能領略要領的人來說，是個壞兆頭。

　　創造自己的專業

　　分析過麥肯錫以及EDS、CNN、泰特弗雷、UPRR、MCI、誇德圖形公司的故事後，從工作者的觀點來說，如果探讨其中有什麼相同理念，即是“創造自己的專案”。應該積極主動、開創專案、尋找客戶、建立個人人際關係網。市場已變得瘋狂，企業必須跟著瘋狂，才能跟上腳步，就個人而言，也是一樣。

　　西洋棋盤、萬花筒、小型爵士樂團

　　拼命追尋新創意的時代已經開始了，新的人際關係錯綜複雜，是造就這個時代的主因。阿爾文•託夫勒在《權力的轉移》一書中談到“西洋棋盤式組織”、“悸動的組織”，以及“兩面組織”等。拿“悸動的組織”來說，託夫勒宣稱，那只是“規模和組織形式時時在變動”的一個單位。有位同行談到“萬花筒式組織”，也是一種充滿變數的觀念，不管是規模、形式、方針，都變個不停。

　　變數！1989年，羅莎貝思•莫斯•坎特出版的《巨人學會跳舞》一書，到處可見很有創意的舞蹈意境。

　　查爾斯•謝維奇在《第五代管理》中大談“小型爵士樂團”。密歇根大學組織學教授卡爾•威克選用的詞是“即席演奏台”。威克寫道：“從即席演奏的觀點來看，組織的設計變得比建築物的設計更為自發、更為持續不斷、充滿更多驚奇、更難以控制。”

　　形乎？無形乎？

　　我不再認為由上而下的方法行得通……我們隨時都在評估……現在員工都會自我評價。以前他們對於工作日程毫無概念，現在由他們排定工作日程……在這里工作的確很緊張，但我已消除“所有”管理層級。有67位制造部門員工都要向我匯報工作（18個月前從我的位置到最基層，共有4個層級）……如果你真想學會如何授權給員工，就想辦法讓自己管理很多人！……他們會自己想辦法使工作順畅進行……交叉培訓成了正常的生活方式。每個人都是這麼做的。我們已把54個職位說明書減為6個。我們不斷要各個部門把自己當做事業般經營……自己思考每一件事情……每個人都想搬到工作現場去（幾個月前我就這麼做了），連成本會計和規劃人員也一樣。

　　——某小型電腦公司制造部門主管寫給本書作者的信

　　哈佛大學教授奎因•米爾斯在1991年的《企業的重生》中寫道：“我們需要做試驗，也就是找出一種方法，讓一家公司走上整體改革過程。這個試驗勢在必行。新系統要行得通，就必須在組織結構上急劇變革，因為公司結構最能反映傳統上的管理實務。”

　　哈佛大學教授阿爾弗雷德•錢德勒，在影響兩代經理人的《策略與結構》一書中，認為應根據公司戰略來設計其結構形式。我了解錢德勒所說的，但認為他講得一點也不對，因為隨著時間的推進，應從組織結構來決定應選擇什麼市場進入。給我一個垂直整合、多層級組織，即使在今天，我也許還能把一些事情做得很好。但有一件事可以肯定：我無法很快地改弦易轍！麥肯錫或EDS或CNN之所以選擇不斷改造自我，是因為其結構所塑造的形狀，遠比所選戰略的影響層面要大。

　　“塑造形狀”？部分問題出在所塑造的形狀還帶有老式思考包袱。以昨天的標準來說，說是無形還更貼切。信息系統專家彼得•基恩分析這個問題如下：傳統的組織概念，對經理人或對組織學學者來說，不再適用。在電訊科技侵蝕企業分界線，以及改變跨地域的協調本質之後，傳統觀念還是由各種結構模式和實體所支配。

　　傳統上認為，組織是一個有著明確目標的結構體，也明確定義了它在哪些行業中競爭……這和電子連線的崛起，很難契合。電子連線已成為經營事業和協調在不同時區、全球市場活動的基础。在這個全球市場，交易限制來自科技，而不是組織結構和運作流程。

　　很明顯，因此產生的電子連線“組織”，無法用明確的正式層級來定義，也就是說，我們不能用明確的實體或界限來劃分它和其他組織。組織也不是獨一無二的“行動體”，很難由它的目標、使命或戰略來定義。

　　有了這樣的說明後，基恩認為200年來的工業組織，以及100年來的“現代”管理思想彻底行不通。組織與“外部世界”的分界線觀念，不但落?，甚至很危險。在今天這個千奇百怪、變動迅速、盤根錯節的世界，把組織看做獨立個體，很不健全。

　　另一位長期研究組織的學者，加州大學伯克利分校商學院前院長雷•邁爾斯則主張採用“動態網路組織。他在1989年冬季號的《加州管理評論》上這麼說：

　　有個例子……可以讓我們在腦中形成一幅圖像：有套冰球設備，在北歐設計、工程在美國進行（以符合美國和加拿大市場要求）、在韓國制造，並通過跨國市場網路營銷，初步配銷則從日本開始。問題是：組織在哪里？組織是什麼樣子？在這個例子中，沒有任何單一組織，也不在同一家公司進行設計、制造、配銷和銷售，而是由好幾個組織連接在一起，只為了推出一種產品……

　　整體而言，在行動迅速的公司中，中介、連線、網路的角色越來越重要。不管是在搜尋原料、讓設計師和工廠接觸，還是安排臨時工方面，以電腦為基础，將人和事迅速而有效率地結合在一起，是保持組織彈性的關鍵因素。

　　很明顯，並不是所有公司都將走向上述剥離、動態的形式。不過，看看各行各業，有越來越多企業找到某些方法，利用租賃、購買或發包方式，一次性地或在有限時間內取得資源，充分發揮核心競爭力。其中道理一目了然——要獲得各式各樣的資源，必須有能力做長期預測和規劃，而這並不容易做到。

　　今天，可以看出可用網路越來越多，而且網路發展得越好，使用頻率就越高。企業顯然發現它們大有用處，因為在產品和服務移轉變化和創新的過程中，可以利用網路擴張、發包和改變做法。當然了，網路並不是什麼新玩意兒，在許多行業中，穩定的供應商、生產商和經銷商網早已存在多年。所謂新玩意兒，是指這個模式擴張到以前垂直整合所主宰的領域中，以及今天的網路能夠整合人與事、配銷和重新組裝的速度……

　　查爾斯•漢迪的三葉草

　　英國咨詢師查爾斯•漢迪在《非理性的時代》中斷言，煙囱“產生的社會變化，可能多於任何戰爭。如果沒有煙囱，每個人都得擠在火爐前，屋頂開個洞。煙囱有不同的暖氣管，可以讓一棟建築物的各個房間變暖”。講得更極端一點，有了煙囱，中世紀經濟結構才會解體，最後則是大型工廠的崛起。德國化學巨擘巴斯夫公司有65 000人的路德維希港工廠，便是典型的例子。

　　但是煙囱的年代——65 000人擠在一起的工廠一動也不動，已成過去式。“生命中改變最多，影響也最久遠的，往往是很微小的東西，”漢迪寫道，“電話線也曾是現代社會中相當於煙囱的產物……我見過路邊坐在車里的人，因為我觊觎著他的停車位，便問：‘你是不是就要離開了？’他答道：‘還要幾個小時。’這時我才看到有台手提電腦擺在他面前，傳真機接著汽車電話線。他把汽車當做移動辦公室……今天的電話和有關配備，讓人們不必見面也能共同工作。分散式組織已成為事實。”

本文摘自《解放型管理（上）》

---

　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。