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　　麥肯錫的管理人真的沒有太多傳統的戰略性任務去執行。維持過去管用的原則——人為優先，客戶至上，同時不在驚人的成長之際，使作戰部隊失去彈性和養成官僚習性，成為麥肯錫人的挑戰。

　　我想，我們這些咨詢師潛意識里一定很高興，因為在某個地方有個總辦公室，而且有某些人在為公司整體定位操心。這沒什麼大不了。事實是，咨詢師雖是足以自豪和功能強大的機構中的一員，他們其實是在一個公司中管理和創造自己的“公司”。即使身為資淺合伙人，最開心的還是如何開發自己的客戶，以及培養身邊的人。

　　二等公民

　　到目前為止，我談的都是咨詢師，可是麥肯錫絕大部分員工都不是咨詢師，而是支援性人員，從事研究、報告準備、會計等工作，主要任務是協助以客戶為中心的專案小組。說來難聽，他們確實是二等公民。

　　支援性人員還有等級——貼身咨詢師（研究人員）和其他員工（財務人員、報告準備人員等）。在我離開後，幾年來麥肯錫花了相當多精力提升研究人員地位，因為在解決客戶問題過程中，研究和信息網變得越來越重要。但其間仍存有很大差距，最資淺咨詢師的職位仍高於最資深支援性人員。不過，由於待遇不錯，同事素質也高，歧視性行為通常不會公然表達。

　　嘎吱作響的輪子不會有人上油

　　但對咨詢師來說，不管職位如何，大家近乎平等。很明顯，這種情形因辦公室不同而異，如杜塞道夫非正式的職位意識比舊金山強。但令人驚訝的是，幾乎沒人刻意去強調。這很重要。某些人，如麥肯錫日本的超級明星大前研一，以及有一陣子鲍勃•沃特曼和我受《追求卓越》一書的影響，卻很堅持職位問題。對大前研一來說，堅持與否倒沒什麼大礙，因為他遠在總公司9 000英里外，在日本已樹立個人權威。對沃特曼和我來說，卻不見得如此。有一段時間，麥肯錫對我們倆很頭痛，雙方很想分道揚镳，最後我們終於離開了。在麥肯錫，嘎吱作響的輪子通常會被丢掉，而不是上油。

　　麥肯錫孕育出一種重要做法，即合伙人具有互換性。合伙人往往十分聪明，做事非常積極，也有獨特的個性。實際上，公司維持著一種明顯的特質：合伙人和股東是平等的，連總經理也一樣。這塊佈很少因為不同和極端的個性而被撕裂，不管是好（多數時候是如此）還是壞（較少有這種情形），如果不想被合伙人政治撕得四分五裂，就必須如此安排。

　　但是這必須付出代價——主要是會喪失創造力。這個社會越來越需要創意，麥肯錫雖有所反應，卻不如想象中積極。

　　我還是找不到層級

　　麥肯錫是大公司，也是十分原始的跨國公司，在25個國家設有辦公室，有些在當地勢力不小。

　　但麥肯錫就是沒有傳統的層級，也沒有組織圖，沒有職務說明書，沒有政策手冊，沒有規定如何管理客戶服務工作、與客戶往來，沒有預算限制（很容易就高達數百萬美元），沒有指導準則告訴你如何才會提升或開除某人，招聘新人也沒有固定程序。雖然每個員工對這些都很清楚，但麥肯錫並沒有因此失去控制。

　　麥肯錫並不是生存在平穩的環境中，在今天變幻莫測的企業經營環境中，麥肯錫看起來跟幾年前不太一樣。不平穩的時代需要新的想法，比方說，麥肯錫員工現在更勤於做研究和發表文章，然後在客戶的企業中，測試他們所提出的想法。

　　但重點在於麥肯錫總是行得通，而且半個多世紀以來，沒有迹象顯示它正在衰敗，但它在結構上怎麼看都和西爾斯、通用汽車、柯達、IBM或其他更古老的層級式公司不同。

　　層級與分工

　　早在有企業官僚組織之前，人們就要為某些事情負責任。如果騎士不肯效力，國王就會砍他的頭。

　　——阿爾文•託夫勒

　　大致說來，麥肯錫沒有層級之分，但我們不需要在字面上挑骨頭。麥肯錫確實有長幼尊卑之序，而這兩者間有很大不同。

　　一家人裡面總有不同分工。在我那些“成長的歲月里”，談到養兒育女，母親總是家裡的女王，談到財務，父親則是一家之主。（如果真要挑明說：談到與養兒育女有關的事務時，父親得向母親報告，談到財務問題，母親則向父親報告。在我家裡，真是這個樣。）

　　把麥肯錫5位員工放在一個房間里，他們很快就會從最高層到最低層自行分配好。同理可知，有位參加研讨會的人，有一天逼我同事魯本•哈里斯替我們這家很小而且沒有組織圖的公司——湯姆•彼得斯集團——畫個組織圖。哈里斯能夠從1排到25，賦予公司里每個人某種地位。我們都笑了出來，我們這家25人公司竟有25個“管理層級”。

　　這話可一點不假，也一點都不對。說成“分工”是對的，說是“層級”就不對！

　　兩者有什麼差別呢？處處都不一樣。雖然有分工，每個人都可以和任何一個人講話，而且雖然我們分成5家公司，但卻不用擔心組織上的障礙。（在法律上是不同的組織體，因為是在加州以不同的公司登記。）要完成工作，不管是往上，還是往下，或者橫向跨越，都畅行無礙。誰也不需要得到他人許可，才能和第三人談任何事情。

　　心理學家所說的“社會比較”，是世界上最普遍的一般力量。不管我們談的是選美、拉大提琴的技巧、投三分球，或操作一台數字控制機器，人總會拿自己和別人比較，分出誰更厲害、誰更差。但是承認這一點，並不表示就得採取傳統上過度分工、過度細分層級的壞方法。麥肯錫和EDS都一樣，以其規模來說，都是十分驚人的流動式組織。這種流動性能夠存在，是因為它們沒有層級。但是分工呢？當然有。我所認識這兩家公司里的每個人都沒有否認這件事。無結構時代就要來臨

　　麥肯錫，以及EDS、CNN和面目一新的泰特弗雷很快成了標準。傳統層級的沒落，對成百萬上千萬員工沖擊巨大。

　　沒多久以前，人們都是從高中或大學畢業後就踏入社會工作，追求畢生的事業，循著狹窄的功能性階梯慢慢往上爬，也能得到資方相當程度的保證，給予穩定的工作環境，以及每年加薪5%。現在情形不一樣了。1989年，我和哈佛大學教授羅莎貝思•莫斯•坎特面對攝像機（上PBS電視節目）時，她一口咬定，明天的企業“幾乎沒有中層經理人”。她補充說，“線性職業”時代已經結束，幸存下來的經理人和員工，會被導向專案模式，而且他們必須找到方法，不管有無公司支援，投身於學習和成長，帶動變革，同時創造附加價值，才能成功。否則就是死路一條。

　　迅速崛起的MCI公司運營總監迪克•利佈哈伯的看法似乎也一樣。他告訴我：“我們不會因某人犯錯就大加指責，反而是找那些不肯冒險的人麻煩。”MCI是家營業額約100億美元的公司，對所謂的層級毫不在意。利佈哈伯宣稱，毫無例外，每個人都要負責創造專案，直接為客戶增添價值。他補充說：“我們決不縱容，在毫無結構的世界中感到渾身不自在的人是不會成功的。”

　　MCI員工的談話證實他們的老闆所言不虛。有位年輕的經理人說MCI是個“想要不下沉就得力爭上遊的環境。不管是對是錯，好歹要做個決定。也就是說，總要做點什麼事，什麼都不做，反而會害了你”。另一位年輕的經理人說，很少有人告訴你該做什麼事，沒有人會替你做決定。相反，大家都認為你該自己搜集資料，找合適的人給建議，然後自己去行動。“成敗的責任，”她總結道，“都在自身。”

　　威斯康星州營業額5億美元的誇德圖形公司CEO哈利•誇德拉茨和利佈哈伯所見相同。在我訪問過MCI後沒多久，他告訴我：“我們把變革當早餐吃。員工把變革和學習視為工作保障。”誇德拉茨的“小就是美”的想法，促使員工每天都要去改變某些事情：“動手做就是了，總要做點事情吧。”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。