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　　漢迪說，今天的組織“越來越像是勞心而非勞力的場所。以前人們都把組織看成龐大的工程主體，人和人之間有很大的可替代性。我們談的是他們的結構和系統、投入和產出、控制機制和管理，整體就像是一個大工廠。今天所用的語言不是工程，而是政治。我們談的是文化和網路、工作小組和聯繫、權力的影響力，而不是控制，是領導而非管理”。

　　漢迪的“三葉草”概念因此產生：“第一片葉子代表核心勞動者，而我比較喜歡稱他們為專業核心……他們擁有組織知識，這正是區別該組織和其他組織的地方。失去他們，就等於失掉部分自我……如果核心規模比較小，那麼誰來工作？越來越多人把工作外包出去（給第二片葉子，也就是承包商網）。第三片葉子……是彈性的勞動力，也就是勞動市場中成長迅速的兼職者以及臨時工。”

　　“這種三葉草式的勞動人口早已萌芽，今天的不同之處在於規模。現在每一片葉子都很重要……在越來越多的組織中，核心部分正在變得就像咨詢公司、廣告代理商、專業合伙組織。組織變得扁平，層級很少超過4個，最高層是合伙人、專業人士，或董事的集合體。如果你表現不錯，在層級上的升遷就很快……因此，要獎勵和認可員工的貢獻，升遷不再是個好方法；高層的成功，只是把同樣的事情做得更好而已，當然了，還應該領到更多錢……沒有任何組織能夠保證，今天加薪之後，明年一定會根據加薪後的金額再往上加；在這個不連續的時代里，不會再有這種事……（核心專業人士）的待遇是以成果，而不是根據時間來計算，給的是創造業績得到的收入，不是按時計酬的工資。”公司提供整套服務

　　達特茅斯的詹姆斯•佈賴恩•奎因和彭尼•帕克特，及佈拉斯頓公司的託馬斯•多爾利在1990年冬季號《斯隆管理評論》上發表文章，給了我們新觀念，把公司看成一套服務活動。只要看看這篇文章的幾個小標題，便可略窺有異於傳統的觀點：——“無限扁平”的組織

　　——“蜘蛛網式”的組織

　　—— 毀滅官僚機構

　　—— 知識控股公司

　　—— 利用外包方式的服務科技，以縮減間接費用

　　—— 學會喜歡“空洞公司”

　　—— 避免垂直整合

　　—— 制造業變成“服務網”兩位作者宣稱，能為客戶提供最大價值的是服務，而非制造活動。“大部分公司主要在生產一連串服務，並整合成對客戶最有用的形式。隨著制造業無所不在的自動化後，制造過程中創造的重要價值，變得越來越接近流行特色、人們認可的質量……以及提供服務活動的營銷說明會。”

　　隨著服務活動的重要性日增，它們和之前的制造活動一樣，成了外包的目標。奎因等人直截了當地建議：找最好的服務提供商，搶在競爭對手之前和他們簽約。他們在文章中說：“我們必須針對每項活動去問：‘我們真是在和世界頂尖對手競爭嗎？如果不是，善用外包商可以改善我們的長期地位嗎？’做服務活動的競爭力分析時，不應只考慮公司本身所處行業，還應拿每樣服務去和美國、海外所有提供服務中‘最好的’去比較，思考如何迎頭趕上。”

　　兩位作者也讓我們在這種反整合過程中，“學會喜歡‘空洞的公司’”。但是，那麼多工作都外包，公司里還剩下什麼？答案是：還剩下很多東西，並且會有新東西冒出來。公司主管成了知識系統的經理人，脫離職能性的管理，邁向協調和概念性的管理。作者把蘋果公司稱做知識控股公司，在這里，經理人學著把努力的重心放在攸關公司戰略成敗的服務上，也就是設計和營銷。

　　作者所說的“蜘蛛網式”的組織是一種沒有層級的網路。他們以美林公司在美國的500個經紀辦公室為例：例行性需求都和母公司的信息中心連線，但是個人可以繞過這個電子系統，和總部的個別專家接觸。事實上，科技使證券公司既能以大型金融機構的全副精神協調運作，同時又讓各地經紀員獨立管理自己的小單位……為滿足客戶的獨特需求，這種網路科技能讓一線人員跨越職能，取得客戶各種需求的詳細信息……各地人員都能針對公司散佈各處的客戶，提供最廣泛服務。對這些組織來說，這種超級架構很輕便。奎因和多爾利喜歡的另一個公司是聯邦快遞，2?1位員工便創造出100萬美元營業額，是服務業平均水準的1/5。聯邦快遞的一線管理幅度是50∶1，也就是每1個管理人底下有50個下屬。該公司的DADS和COSMOS電腦系統，可以讓員工取得所有信息，因此便不需要中層管理人。作者認為“沒有不可推翻的理由，說組織不能‘無限扁平’。換句話說，一個中央的‘電腦控制信息系統’……可以指揮無數人前進。在設計服務公司的系統時，不要去想管理幅度的傳統觀念，我們的研究顯示，‘有效的合作幅度’、‘溝通幅度’、‘支援幅度’等名詞，還比較有意義。”

　　ABB公司了解制造業者從銷售到交貨的生產週期，有95%被?制造性活動給“吃光”。由此可見，制造公司其實是一堆容易被消耗的服務組合。問題在於我們並沒有好好觀察這些公司，或去管理它。

　　組織提案：走向新結構

　　矽谷不仰仗滿頭白發的人。在這里，要靠實力才能出人頭地，因此每個人都有成功的機會。你從哪里來，或過去有些什麼成就，都不重要，要緊的是你今天能有什麼貢獻……

　　全球最大的微處理器制造商英特爾公司董事長安迪•格魯夫，拿自己的公司和紐約劇院業者相比較：劇院業有許多四海為家的演員、導演、編劇、技師、經驗豐富的金融家。有了這些人際關係網，你就能很快地推出一部戲劇。上演的戲可能很叫座，《四十二街》也可能被劇評人抨擊得一無是處。不可避免的，能上演很久的戲並不多，但新創意還是源源不斷地湧出。

　　——傑弗里•歐文和路易斯•基歐，《金融時報》英特爾、百老匯等都是值得觀察的。以下重點，是將上述讨論轉化成實務用語。據說，沒什麼比好的理論更實用。以下27個組織提案，描繪了一個新的組織理論的輪廓，並得以管窺20世紀90年代組織求生存所需的結構。1?任何產品和服務，最能創造價值的是腦力或知識性工作。

　　2?不管什麼公司，大部分工作都將是腦力或知識性的。

　　3?所有工作流程都必須一筆勾銷，從頭再來。水平式工作流程能把所有職務活動，整合成天衣無縫的整體，這是企業經營的基础，也是創造價值的主軸。

　　4?大部分公司的中層管理人員並不能創造價值，他們不但沒用，甚至產生反作用：破壞價值。

　　5?明日大部分的工作都會以專案小組形式進行。

　　6?專案小組既不會壓抑個人，也不會傷害專業分工。反之，個人貢獻比以前更重要。幾乎每個人都必須成為專家，要想辦法提高自己的專業技能。

　　7?雖然專業和分工比以往重要，也要培養“全局觀念”，你會經常被迫在小組中完成或學習任何工作。雖然你必須不斷投註於自己的專業領域，但學習各式各樣的工作和了解整個小組運作情形，以及和整個企業的關係，十分重要。

　　8?傳統的功能型職員幾近絕迹，幾乎所有工作將轉換成專案小組工作形態，涵蓋各職能領域。

　　9?專案小組並不是委員會。專案小組和委員會的主要差異在於“依賴性”。專案小組成員必須相互依賴，委員會的成員只是代表某種觀點出席會議，並且保留各部門的否決權。

　　10?相互信任是不可或缺的！專案小組有了獨立自主權，必須相互依賴，外包工作給外人，離“家”工作後相互信任絕對必要。組織要成功，這種相互信任的氣氛，比選對信息技術更重要。

　　11?目標不只是“贏得這場遊戲”而已。培養一流人才，組成一流小組，才可以制勝。在知識經濟中，培養傑出人才，比任何一項勝利都重要。

　　12?專案小組的壽命可以是終生的（不太可能），也可能只是幾個小時。活力十足、壽命短暫的專案架構將十分普遍。一個人一年當中可以在四五個專案小組工作，也可以同時在幾個小組工作，這種現象將猶如家常便飯——但在20年的職業生涯中，可能永遠不會與原組織中的所有同事再共事一次。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。