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　　麥肯錫很少直接開除助理咨詢師，但沒人要的咨詢師卻會月复一月地閑坐一角。到了某個階段，這位咨詢師和辦公室領導人會覺得受夠了。送別宴會之後，那位被冷落的咨詢師就此消失，所有人——不管是資淺還是資深的——都大大鬆了一口氣。

　　出外求援

　　對新進人員來說，專注於眼前任務小組的工作是最重要的。約過了18個月，你在麥肯錫世界的地位，便開始值得關註。如果表現不錯，一年內便有可能成為專案經理，朝神聖的合伙人地位邁進了一步。

　　簡而言之，要在這家龐大的公司爭得一席之地，必須好好經營人際關係。你將會知道，和人交朋友，尤其是和外面的人交朋友，是自身的長期任務。如此一來，到了關鍵時刻，也就是有機會在公司內部更上一層樓時，處處皆有支援，機會自然比別人多。

　　“建立人際關係”的方法之一，就是找尋新主管。即使你覺得和目前的“老闆”共事很愉快，也十分成功，依然得去發掘新的合伙人，幫他做事。你至少必須在約6位資深主管手下表現傑出，才有機會出人頭地。而這些主管當中，最好有幾個是麥肯錫世界的當權人物，另外有幾個是辦公室以外的人，有一兩個是外國人。

　　找人的責任在你身上，而不在他們身上。那些認為憑自己努力便可出人頭地者，那些把機會讓給別人，認為組織自會照顧自己的人，通常很快便落於人後。

　　講明白一點，要如何建立那種人際關係？口耳相傳可能最有用。有些咨詢師被認為當紅，有些被認為是癞皮狗。通過神秘的情報網，人人想要當紅者，有時即使遠隔兩個大洲，也有人禮聘，而癞皮狗只能看著空碗發呆。

　　無層級的現實問題

　　我成為麥肯錫合伙人時，學會了如何在別人的屋檐下和客戶簽約。假設我在矽谷參加當地一個電子會議，整個晚上大部分時間和瑞士某大公司的執行副總裁在一起。兩人相談甚歡，同意以後多交換意見。

　　回到辦公室後，我寫了一封信，並準備了一些材料給他，同時也給麥肯錫駐瑞士辦公室主管一份副本。瑞士那家公司的主管給我回電話，他很高興地說：“下次到敝公司附近時，務必來坐坐，希望能讓你認識一下我們的管理層。”

　　下次的歐洲行安排行程時，我把新交的筆友加入拜訪活動里。與此同時，我也和蘇黎世辦公室主管談過好幾次。這位主管是我的朋友，也是駐蘇黎世的合伙人。

　　和瑞士那家公司的人做最後的業務合作細節探讨時，我向他們說，以後會帶麥肯錫駐蘇黎世的幾位朋友前來拜訪。

　　假使下次的會面成功締造新業務——事實上，大約6個月後，我們談成一項專案計劃，瑞士那位客戶便是“我的”非正式客戶——正式地說，所有客戶都是麥肯錫公司的。按麥肯錫的術語，我將成為客戶服務部的主任。隨著計劃開始成形，我和蘇黎世主管得再找一位當地合伙人，主持日常工作。跑腿的工作需要兩位副手，也許其中一位是電子專家，另一位則是蘇黎世辦公室里的年輕人。

　　到了年底，給我客戶的賬單都計入我名下，也計入主持這位客戶專案的蘇黎世合伙人名下。很明顯，由於我們運用瑞士的年輕人處理大部分專案工作，人事效用相對提高。

　　這並不算是個大專案！假設蘇黎世辦公室的主管本來就要和那位客戶磋商一項研究專案，而由於我的介入，使專案加速進行，他一定很高興。如果我們兩人同時開始做專案，按照標準程序，他就是客戶服務部主任，因為他比較接近客戶，但他毫無疑問地會鼓勵我盡可能去為“他的”客戶做事，長期而言，這對他有利。實際上，唯一感到不快的人是舊金山的辦公室主管，因為我分心到瑞士做專案，本分上的工作難免照顧不週。

　　結構

　　在麥肯錫，倒是有某些神似層級的職位：初級助理、高級助理、初級專案經理、高級專案經理、初級合伙人、高級合伙人。前幾個層級最屬於地方性的辦公室結構，晉升到資淺合伙人和資深合伙人，則是全公司範圍內的。

　　升遷

　　從初級助理提升為高級助理，表示你已通過任務的考驗，然後就變成專案經理。

　　成為專案經理後，會開始想到客戶開發的問題，即如何從客戶身上獲得更多的工作——把專案A做好，成為不可缺的要素，那麼專案B、專案C自然接踵而至。

　　能不能成為合伙人，麥肯錫真的沒設定標準。就我所知，也沒有哪家專案服務公司設定過標準。有位十分精明的資深合伙人說得好：“一年後，當你的言談舉止像個合伙人，就會獲得正式升遷（成為合伙人）。”也就是說，初級合伙人該做的事，主要和質量管控、客戶開發與培養初級咨詢師有關。一旦熟悉了這些工作，也展現了某些技能，加上人際關係夠廣，也得到足夠支援，那麼，就等著晉升吧。

　　除此之外，還有一個更高結構，叫做初級合伙人候選人評估委員會，負責監督初級合伙人的提升過程。由於新的合伙人是專業服務公司的新血液，選拔活動十分重要。只有最高層合伙人才能加入該委員會。雖然該委員會成員的“當地責任”是創造客戶收入，他們也花了很多額外時間主持這個委員會。比方說，他們得花約4週時間，審核自己辦公室以外十幾位候選人。

　　咨詢師大致上給予這暖昧不明的程序很高評價，因為受尊重的資深主管得花很多時間在你身上！在委員開會之前，他們已花了好幾個星期做評估，再下來，每天16個工作小時中，還要騰出時間做後續評選工作，忙上好幾個星期才能定案。

　　整個過程聽起來十分模糊，說它不夠精確則不盡然。這個升遷程序是麥肯錫的優點之一，因為它既廣且深。所謂廣，是說你必須得到廣泛的支援，而且你自己的辦公室不能參與決定。所謂深，是指公司裡面最優秀、最有才華的人，得投註那麼多時間在評選過程上。

　　共識建立過程緩慢

　　像（那時候的總經理）丹尼爾，他在麥肯錫的接班人問題上獨具一格的學院作風，比較像牧羊人牧羊，而不像一般CEO對部下發號施令。如果執行合伙人對其他合伙人過於無禮，下次就不會當選。十多年前，丹尼爾的前任阿朗索•麥克唐納就是這樣。沒多久，他就離開公司。

　　丹尼爾說：“麥肯錫可以說很民主，執行合伙人必須在被管理者的同意下行使職權。若合伙人不信任他，那就完了。如能博得合伙人的信任，他必定能得到很多東西。”

　　——《福佈斯》

　　麥肯錫是怎麼管理的？說老實話，有些地方我並不了解。我待的時間還不夠長，沒能成為重要委員會成員。我待在總部的時間確實很多，但大部分人從沒想過管與被管的問題。當你成天忙著工作，腦子里滿是如何開發客戶時，根本沒時間多想辦公室政治和管理上的事。以下所說，是根據傳言和酒吧、飛機上的閑聊而來的。

　　公司里有位總經理、一位行政人員，以及幾個重要委員會，處理人事決策和整體方向問題。在這種共識管理形式下，麥肯錫的改變十分緩慢。任何新政策，總經理必須很有耐心地一次找一位資深合伙人商談，直到獲得大家支援才能通過。其實，我想不起有什麼教科書上所說的新“政策”，是由上面制定的。我們從來沒有改變策略，部分原因是麥肯錫一直十分清楚核心價值觀在哪里——也正因為如此，才經營得如此成功。1926年，芝加哥大學會計學教授詹姆斯•麥肯錫創立了麥肯錫公司，1939～1967年，在馬爾文•鲍爾的掌舵下，才有今天的成就。目前在紐約辦公室還保留著鲍爾的位置，他仍在精神上引領著公司發展。

　　鲍爾是按照“專業”（他很喜歡這個字眼）法律事務所的合伙組織模式來塑造麥肯錫的，因為他以前就是克利夫蘭一家法律事務所合伙人。在他的價值觀清單上，最重要的是“為客戶而活”。而且，雖然公司面對強大的科技競爭對手的激烈挑戰，如波士頓顧問公司，它從沒動搖過，仍不改初衷全心全意地投入客戶服務。這個無形價值觀，幾乎變成無懈可擊和維系久遠的競爭優勢。為什麼？因為大部分人都不會很認真地看待這種“軟性”策略，反而成為企業的致命傷。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。