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　　變動不居的生活

　　他們創造一種產品，基本上只是一個空盒子，送出去後每次都要思考該怎麼做，光想到這點，就夠令人驚訝了。

　　——南衛理公會大學理查德•貝蒂斯談及麥肯錫公司

　　麥肯錫這家公司的客戶有GE、富士通、巴斯夫，以及全球其他數以千計的績優公司。多年前，咨詢師仍只是企業經營的配角，現在可不是如此。在知識稱王的商務世界，知識商人可以說是新崛起的精英。麥肯錫便是知識商人，很少有人能望其項背。

　　整個麥肯錫看起來就像一座動物園，我花了10年光陰才弄懂這個組織結構奇怪的知識商人。依傳統標準來看，麥肯錫在管理上很差，比方說，公司里沒有職務說明書，沒有組織圖，沒有年度目標，績效考核制度也深奧難解。但在如今這個知識創造附加價值的年代，它卻幾乎成了每家公司的好榜樣。他們難看的故事（如果你是傳統人士，一定這麼認為），日复一日讓人越看越順眼。

　　簽到後，趕出門

　　1974年12月2日上午9點，我前往麥肯錫報到，拿了信用卡和鑰匙，所有事情在9點30分左右辦妥。我被指派加入的小組不在舊金山辦公室。另外三位成員分別在俄克拉何馬、艾奧瓦、紐約市。我接的專案是史凱利石油公司1?5億美元的氨氣廠擴建投資計劃書。有人勸我趕搭當天下午飛往紐約的班機，向麥肯錫一位經濟專家請教肥料方面的事情。他是小組的顧問，也是專案主管之一“非正式人際網”（當然，那時我們沒用這個詞）中不可或缺的左右手，專門處理一些棘手的供需問題。隔天我抵達紐約，接著趕往客戶在艾奧瓦州克林頓市工廠。

　　我這個加入麥肯錫已有兩天的老兵抵達克林頓市時，本來在那里的小組同伴已經趕往史凱利公司總部塔爾薩。我初次抵達客戶工作現場，幾乎沒人指引我該如何做。但我不曾想過自己所做的是不是“正常的事”。

　　幾天後，還是沒見到小組領導人，我獨自跑到加爾加利去處理一個難解的重要課題——評估加拿大未來20年內農用化學品的供給和需求。（加爾加利在哪里？什麼叫做農用化學品？我根本不懂）抵達後過了一天，我發現的確需要有人幫忙，也就是說，我這位咨詢師很需要找一位咨詢師。在沒有人提供建議或取得小組領導人允許的情況下（誰知道他是誰？人在哪里？），我請了一家兩人公司，花一星期做研究。我認為這家公司很了解加拿大的農用化學品供需狀況。

　　只要去做你認為自然的事便可。真叫人鬆一口氣！

　　專案是一切

　　在麥肯錫，幾乎從第一天第一個小時開始，我便是專案小組一員，直到最後一天。如果你這個人頗有可取之處，在某個專案結束之前，另一個專案便已丢到你手上。於是，生活便是由一連串接踵而至的小團隊活動構成。

　　在麥肯錫，專案小組是營業收入來源、聲譽來源、挑戰來源。長久以來組織專家強調“任務取向”是構建任何組織的主要基础之一。在麥肯錫，“任務取向”是起頭，也是中間，更是結尾，但它又不是正式的組織，卻運作良好。不過，麥肯錫從未擠出一點點時間用於小組培訓。

　　我在麥肯錫從沒上過正式培訓課程。想當年，剛簽約進入麥肯錫，僅僅幾個小時，我就上路打拼去了。我拿起信用卡、門鑰匙、機票，就以某個臨時性專案小組全職成員身份趕赴戰區、前線。眨眼間，我就上場做了小組第一次進度評估。

　　沒錯，是進度評估，也就是在客戶處，向資深管理人員正式報告中期研究成果。專案小組的生命，就是圍繞著這些無法避免的進度評估。進度評估猶如標點符號，也是咨詢師生涯的加時賽。進度評估期間，家人、日程、理智，都得抛諸腦後，這種挑戰，每6～8星期一次；在那6個星期內，我們無不全力以赴。

　　誰爬上床與我共眠

　　1976年某日淩晨約2點，在達拉斯福特沃斯機場，一家叫做安法克的飯店，有人輕敲房門，進來爬到雙人床上，睡在我身旁。我渾身不自在，卻無可奈何，因為我們都在麥肯錫做事。

　　我的枕邊人是個英國來的年輕小伙子，被指派到我的專案小組來。他到飯店時，已無客房，算他聪明，向夜班經理要了我的房門鑰匙，很快就睡著了。事實上，同床共眠是專案小組同事間常有的。（我想，由於不少女士加入顧問群，現在情況應該有點不一樣。）

　　我要講的重點是什麼？專案小組處理的“事情”很緊張，非常依賴個人經驗。在3～9個月內，所追求的是複雜得難以下手的目標——“解決”（你知道自己正在做什麼，但並不認為真的能夠解決）客戶要你處理的模棱兩可的難題。你和同事一頭紮入近乎一竅不通的業務和科技中，置身人生地不熟的境地，又要和從未謀面的人合作。幾個月內，你必須熟悉上述所有事情，包括摸熟客戶公司的政治角力，如果客戶有可能採納你所建議的解決方法，則必須先把客戶公司里的政治環境納入考慮，畢竟運籌帷?、獨撑大局的人是你。整個過程往往叫人灰心喪氣、精疲力竭，但也使人亢奮異常。這就是麥肯錫，也是為什麼麥肯錫不需要正式層級、不需要小組培訓的原因。你所接的任務十分艱巨，必須用超快速度處理，也必須靠小組成員通力完成。因為別無選擇，所以其工作方式行得通。

　　“取得”文化

　　全力奉獻的感覺，不只是在做秀而已。曼哈頓東區52街大樓，麥肯錫富麗堂皇的紅木門後，是一群自命不凡的人，正以他們的眼光把商業世界提升到更高層次。新進人員很快就知道，麥肯錫從事的不是一種事業，而是一種專案。麥肯錫不是“替”客戶做事，而是“和”客戶一起做事。麥肯錫的咨詢師不是因為“工作”而外出，而是為了“約定”而外出。

　　——《福佈斯》

　　麥肯錫的價值觀並沒有用白紙黑字明文規範。到今天（從我在麥肯錫開始做事到1992年已18年），我還不敢說這家公司到底有沒有書面政策資料。老是有人問我：“如果沒有記錄下來，你怎麼知道發生過什麼事？”我總覺得難以回答，在麥肯錫，是有一些強制性培訓課程，但和在職培訓比起來，只居次位。

　　出差早已司空見慣，每隔6個星期，要做進度評估——公司的價值觀從這里表露無遺，可以看出公司以什麼態度去面對問題。

　　企業界的電影明星

　　我的第一個專案經理稱我們是“企業界的電影明星”。麥肯錫是個自豪得令人驚訝的組織（說是自大也不為過）。因此，每個人都不願意落於人後。身為為企業解決問題這一優良傳統接班人，個人壓力很大。

　　我還記得有些咨詢師沒能摸透這種公司文化。個別面談時，那些適應不良的人會說，“從沒得到什麼回饋”。我覺得，主要錯在他們。我還沒有到過其他像麥肯錫這樣經常有回饋的公司——每天都有，如果你能豎起耳朵，擦亮眼睛，觀察週圍環境，必定能得到回饋。只是這些回饋並不是以畫面或正式的規範呈現，但不能因此說沒有回饋。

　　坐冷闆凳是很孤單的

　　有些專業服務公司對於“效用”持有很古怪的看法。所謂效用，是指到底有多少時間是向客戶收費的（扣除這個時間後，就是“坐在海難上”，沒有得到任何費用收入的時間）。麥肯錫不會去糾纏這些細節。很明顯，如果人多事少，則對某個單位或公司來說，一定會出問題，但是麥肯錫幾乎沒有在咨詢師身上施加讓他們出去找錢的壓力（或者說根本沒有）。

　　相反的，咨詢師會自己給自己壓力。在這里，你設法加入“好的小組”，而不會去想“與客戶在一起的時間占多少比率”。其中道理很簡單：如果考評良好，自然有資深主管排隊等著要你。如果考評不好或難以評斷，就得不到工作，最後會發現自己成天坐在辦公室里發呆。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。