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　　麻省理工學院的錢德勒•哈里遜•史蒂芬斯在《電子組織和專家網路：電子郵件和遠程會議之外》的研究報告中說：專家網路代表新的層面，一種電子社會和組織的層面，在電腦輔助通訊出現之前不曾存在過。有一個專家網路的例子，發生在20世紀70年代末。當時美國州議員的科技顧問加入技術專業學會、聯邦實驗室、公益研究團體，成立了立法科技網路……有個常為降霜所苦惱的州利用這個網路提出問題：“為了化解公路上的冰霜，必須用到路鹽，但還有沒有其他能夠不污染水源的辦法？”當時剛處理過這個問題的另一州提供了答案，對這個問題有研究的各個協會、實驗室也提供了意見。其他為降霜而苦惱的州也加入讨論，以便從各方的反應中受益，同時也說明那些面臨同樣問題的各州。

　　電子組織和專家網路比我們熟悉的電腦輔助通訊形式，如電子郵件和遠程會議，力量更強大……電腦輔助通訊比其他大部分畫面文件不正式，事實上比較像是在聊天……所用的媒介比較像提問題，而非單方面宣佈事情；它是一種互動，而不是說明。在這里，大家經常提問題，最好的答案往往出人意料。默默無聞、個人經驗和與主題不相幹的人有時比專家所提供的說明還要大，因為名氣大的專家可能較難以接近，講得也比較籠統……電腦輔助通訊形式大多具備儲存兼傳送的特質，可以存在一種探讨形態，這在傳統的面對面交談中不可能出現……越來越多的工作由不依賴組織的專家完成，而這些專家必須通過網路與同行接觸，才能推陳出新。1992年，史蒂芬斯描述的世界仍只是一種概念。隨著組織漸漸以專案分工，以及把“外人”納入網路，合作完成任務成為常態後，他對未來的憧憬才一步步實現。

　　矛盾

　　盡管多年來技術改善和投資驚人，卻沒有任何證據顯示，信息技術正使生產力或其他可以衡量企業業績的數字躍升——或更重要的，使美國經濟表現大為改進……根本的病因在於組織本身。信息技術潛力無窮，但是企業界沒有提供合適的結構和程序，以利於信息技術使用，創造顯著的淨價值。

　　——蓋里•拉夫曼，《電腦世界》

　　50年來，沉迷於信息技術的人口十分龐大。我們可以這麼說：沒有為之沉迷者十分危險，但另一方面，沉迷於其中也同樣危險。以泰特弗雷為例，MRP I的倡導者把大部分工作都自動化和電腦化，卻幾乎使公司嘗盡苦頭。泰特弗雷的复興之路，是從反電腦化開始，接著彻底重新調整組織結構，爾後重新走向電腦化，以適合全新組織的模式去運作。類似故事在20世紀80年代末俯拾皆是。血淋淋的事實是，過去幾年，企業界有一半首席信息官的職位被降低。在信息革命鼎盛時期，最重要的企業發言人卻遭降級。這是承諾太多太早的下場。

　　信息技術還有其他不勝枚舉的矛盾：發生得很快，結果卻令人失望。電腦革命——個人電腦數目不斷成長，網路和電子佈告欄如雨後春筍般茁壯，電腦威力突飛猛進，均令人驚異不止。可是，可能有95%走在前端的人愚弄了自己。戴維斯和戴維森在《放眼2020年》中一再強調，組織在思考如何應對電腦革命之前，應先好好想想自身企業在經營上的意義。倉促地使用信息技術，可能導致一場災難。但對信息技術反應速度太慢，同樣會產生災難。

　　這是個高科技世界，也是高感性世界。前面談過的UPRR，一方面投入驚人巨資建立信息技術，另一方面，在官僚機制遭鏟除，和一線工人可以畅所欲言，跨越從前難以跨越的職能障礙，並和客戶對話之後，變化最大之處在於人際關係。此外，能夠成功，速度的改善還是其次，最重要的是讓客戶隨時隨地取得信息——這就是未來學家奈斯比所說的“高感性”。但是等等！如果沒有高科技，有效的高感性不會出現——哈里曼發貨中心和全美客戶服務中心便是如此。

　　既集權又分權。CNN以信息技術為立足點實施集權，聯合太平洋也一樣。另一方面，集權的目標是孕育更多的分權。這話講起來容易，做起來不全然如此。在CNN和聯合太平洋，它們的做法奏效了，但是坦白說，其他企業實施起來不見得發揮功效，到最後，僅由集權占了上風。在“流行化”的世界里，那等於掉進經濟垃圾桶的快車票。

　　既破壞又建設。20世紀60年代以來，甚至今天，常見具有百年歷史的系統實施自動化，結果卻自取其辱，這也是許多信息技術設備制造的問題比解決問題多的原因。你必須先把組織變成“一張白紙”，然後再考慮科技。

　　既要量大，又能滿足個別定制的需求。新科技讓我們能夠量身定做，對任天堂而言，資料庫管理的意義即在此。不久的將來，你還會有機會設計自己的汽車。替廣大人民生產的觀念並沒有落伍，只是大為改觀，以驚人的速度滿足每個人的不同需求。

　　放慢速度是為加快步伐。在英格索蘭德，目標是把產品開發週期從4年減為1年，但要實現這個目標，必?把更多註意力放在人際關係上，這要花點時間。前面提過麻省理工學院的史蒂芬斯所講的話：新科技可以讓各式各樣的讨論出現。另一方面，科技的設計必須是“寬鬆的”，讓整個環境彌漫一種非正式氣氛。最好的電子郵件系統通常是不講求效率的，其中滿是各式各樣言不及義的交談。行不通的往往是那些過於正式和拘泥形式的系統。本書開宗明義就說必須有“必要的破壞”以及“解放”，這在UPRR、泰特弗雷、ABB公司都可見到。只有小規模、於市場中遊刃有餘的小團體，才能契合流行需求。但這些小團隊必須能夠與同行的全球網路互相連接、再拆開，然後視需要隨意重新組合，才能有效地服務於要求嚴苛的客戶。這就是我們對信息技術的期待。可是從這一步走到下一步路上滿佈隐藏的地雷、陷阱。我們將在下一部分更深入探讨信息技術帶來的承諾和危險。“戰艦IBM”正想轉變成行動敏捷的“驅逐艦”。

　　——《紐約時報》

　　1991年11月26日，每況愈下的IBM經過自我反省，在研究過ABB公司等企業後，宣佈了一項歷史性做法，也就是提升各子單位的獨立自主性。此舉雖然要花上30億美元，股市卻立即表示歡迎，把IBM股價提升了2?75美元。

　　企業一定要非常接近客戶才行。對一般企業來說，這話說起來十分動聽，但是“流行”已成每家公司追捧的字眼後，想在市場出人頭地，非立即接近客戶不可。要怎麼做呢？我在之前已提出一卡車的建議，例如評估顧客滿意度、授權一線人員，等等。

　　IBM對“接近客戶”的定義已有多年歷史，但在客戶改變之後，IBM並沒有跟著變，為什麼？一言以蔽之，IBM早成為龐大、麻痹、頭重腳輕的組織。若不破壞這種結構，則一切免談。即使活力充沛、才華橫溢的人給予“正確的”激勵，也不會使他更接近客戶一小步，除非一一拆掉壓得令人喘不過氣來的垂直式層級。只要超大型結構仍然存在，組織就無法得到解放。

　　那就是要“減少層級”？“夷平金字塔”？不！不是這個意思，而是請你先到附近的文具店，像前面所說的那樣，買張白紙，然後撕毀、絞碎、揉成一團，毀滅組織層級。巴內維克的故事（ABB公司）、辛普森的故事（泰特弗雷）、沃爾什的故事（UPRR），都說明了這一點。但是你會說，什麼叫做層級？為什麼先拿層級開刀？要怎樣擺脫層級，才不會形成群龍無首的亂局？

　　別理會學術界的定義。本篇將毫不臉紅地採用誘導性方法，讓個案說出道理。一開始的最好方法，是盡可能遠離理論。如果沒有正式層級，這個世界會變成什麼樣子？我知道有一個人能根據經驗提供答案，那個人就是在下我。

　　我要從與個人有密切接觸的一個故事講起，讓讀者知道一個龐大，而且細分得很彻底的組織是如何運作的。這里所指的便是麥肯錫咨詢公司。我曾在麥肯錫服務7年，成天除了賣點子外，別無他事。

　　談到專案組織，你可能想到有一小群人窩在某個角落，嘔心瀝血地賣命工作，只為了在有限時間內完成某項任務。對麥肯錫來說，正是如此，但又不全然盡是。麥肯錫大部分論工計酬的業務，是由6個人（或更少）組成團隊，全力為一兩位客戶服務。而且他們通常窩在某個角落賣力工作——可能是客戶不使用的一個小空間，大小20英尺見方，美其名曰專案室，擺著廉價桌子、破咖啡機、電話、個人電腦、复印機。但是這些小小的狗窩所創造的業績，加起來卻使得一家大公司1986～1991年營業額猛增為10億美元。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。