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　　在這之前，即使最瑣細的決策，也要穿過6層以上的職能障礙。現在，所有的職能都要像單一職能那樣運作，而且是在客戶的層級、在現場，即時去做，不必上面費心。由此而來的一些重大變革還包括技術（比方在每節車廂裝電腦）、培訓（列車長、當地的捍衛戰士）、支出自主權提高、薪酬和績效的評估等各方面。

　　要從水平方向整合各個獨立自主、反抗意識強的職能，必須從成立供需委員會做起。沃爾什召集財務、業務和營銷、運營部門主管，督導公司日常營運活動，把客戶要求（需求）和火車運輸能力（供應）結合。在這家鐵路公司的歷史中，各職能單位主管首次被強制賦予責任，必須合力把事情做好。各主管的合作程度，將反映在業績考核和薪酬上。

　　最後這個小組通過考驗，整個過程開始往下擴散，成立了四五個附屬小組，在資深層級的委員會下處理跨職能的供需活動。一位高層主管說，新的低層小組現在可以自行解決99%的協調問題，只把最難解的事情往上呈報到總委員會。

　　沃爾什堅決要求整條鐵路都要水平式運作，也十分了解陷阱在哪里——新露出頭的官僚習氣。比方說，他很清楚地表示，供需組織不應該有任何永久性人員。“你必須有一個願意授權的領導層，”他宣稱，“但你必須抗拒誘惑，別想創造另一個組織。這麼做是永遠行不通的。其關鍵在於水平式運作的同時，不產生新的官僚機構。”

　　集權是為了更多分權

　　經過9個月拆裝和投註5 000萬美元後，1988年7月5日，新的高科技哈里曼發貨中心在奧馬哈的舊貨倉開張了，負責督導列車的組成，時時註意2萬英里鐵軌和18萬輛列車的運作情形。沃爾什曾擬定計劃，要把10個彼此不和的地區發貨中心減為3個。但在發出公告和仔細分析後，決定減到只剩1個。各地區中心互掣手腳的競爭（有位經理說：“那簡直像在經營十個不同的鐵路公司。”）從此消除，所有事情由哈里曼中心一肩承擔。但是30位捍衛戰士擁有越來越多職權，以因應不斷變化的各地客戶的日常需求。這些地方單位雖只占整個鐵路公司運作的一小部分，卻能嚴重影響客戶對公司的評價。

　　同樣地，位於聖路易斯的全國客戶服務中心是業務和營銷組織的一部分，必須負責處理客戶的訂單和其他要求。全國客戶服務中心斥資3 700萬美元得以設立，每天處理24 000個電話、8 000份傳真、15 000份電子資料交換訊息。

　　成立全國客戶服務中心的理由，在於集權和分權的理念。一方面，全國客戶服務中心每天決策數以千計，把十分昂貴的資產做最適當的搭配利用。另一方面，這個中心提供所有信息（現在已能達到準確和即時的要求）給第一線員工，說明他們應付天天發生、成千上萬混亂的客戶需求。

　　工作小組

　　仔細觀察全國客戶服務中心的運作情形，你會發現這個大組織主要是由數個自我管理小組組成，各小組很像營運現場的捍衛戰士單位，只是規模較小。比方說，北加州的日班小組有3個成員，個個親切友善，負責管理著3 000個客戶，包括豐田、三菱等大公司。

　　全國客戶服務中心總部和權力集中在聖路易斯，有最先進的電腦和電訊系統支援，這在鐵路業或其他領域仍屬少見。小組領導人凱瑟琳•麥金託什說，這套系統讓他們能夠“立即了解公司整體運作情形”，幾乎所有例行性事務全交由系統處理，小組人員只需“解決客戶支援的問題”。

　　雖然作業集權化，小組成員卻需四處奔波。小組領導人凱瑟琳•麥金託什剛從加州回來。她去和UPRR一個多職能小組及客戶見面，會談“大客戶行動計劃”，探讨未來一年客戶和UPRR的供需要求。這種前所未有的會議如今已不稀奇。

　　這位四處巡遊的全國客戶服務中心員工在加州行中，也抽出一天去坐火車，目的雖沒那麼清楚，卻很重要：認識負責當地火車的列車長和司機。說真的，她還給他們拍了照，現在挂在聖路易斯小組辦公室牆上。她說，這樣一來，以後在電話交談時可添增一些面對面的感覺。北加州小組成員因此備受感動，和哈里曼中心的人成為朋友。這在即時、跨職能、解決問題的組織結構中，多了一分親切感。

　　把聖路易斯全國客戶服務中心或哈里曼發貨中心的故事所有要素相加，便是一場革命。走廊和小組辦公場所挂滿各種圖表。追求績效和績效評比，成了大家時刻挂在心間的大事。小組成員隨手就能拿到所有數字，也常看到一線同事的照片挂在牆上。小組也會去拜訪客戶和列車長，並且發揮創意解決問題，專案性工作取代了機械化事務。125年來築起的壁壘開始瓦解。員工打成一片，在房間里走兩分鐘，或發個電腦指令，就能替客戶或同事解決問題，而在以往，這必須花上好幾個月時間。集權化程度很高，授權程度更高。準確而即時的信息俯拾即是；所有人，包括外人（貨主或客戶）都能分享這些信息，合作成了家常便飯。小?績效目標和個人績效目標受到同等重視。這確實是家全新的鐵路運輸公司。

　　還有更多的小組

　　在這些不斷蛻變、正式和非正式的跨職能活動中，逐漸發展出一股新的推動力：質量改善小組。聖路易斯的質量改善小組設於1989年。為了替該小組找志願人員，花了3星期時間。1990年我去拜訪的時候，已經成立50個小組，還有60個志願人員等著加入。第一個質量改善小組，處理的是改善內部電話轉接的“小事”。部分解決方法在於技術問題，也就是裝個更好的系統，把電話接對人。但這其中也有人的成分：改進一線員工的技能。技術性的解決方法可以把誤接的可能性降到最低，但技能提升後，不管是誰接到電話，都比以前更有能力自行處理，不必轉給別人。

　　新推動的小組，目標往往是簡化過於複雜的程序。比方說，有個十分耗時、需要20個步驟的程序，簡化成只需6個步驟。全國客戶服務中心主管希佈蘭特告訴我們，結果是“減少混淆、降低不良信息和信息喪失的可能性，速度當然提高了”。

　　全國客戶服務中心裡面有新的小組、新的專案、新的科技——目標全在拆除舊有壁壘。但是所有這些新氣象底下，還有一個更根本的觀念，也就是希佈蘭特所說的“學習如何共事”。

　　以前那些可惡的管理層級和職能障礙，阻礙了非正式的交談、問題的解決和信息及時流通。希佈蘭特斬釘截鐵地說，哈里曼發貨中心和聖路易斯服務中心，除了做大規模的科技投資外，大部分的簡化過程“幾乎都和科技無關”。

　　可靠服務行動小組

　　沃爾什宣稱，戴特曼新近主持的“可靠服務行動小組”，是UPRR下一波革命的主要原動力，首要任務是重新定義與重要客戶的業務往來方式。比方說，UPRR已拨出2 700萬美元，為福特在南加州興建特別的接貨設施，也對福特做出其他“讓步”，如減慢貨車廂連接時的速度，並完全改用封閉式車廂，減少汽車受到的損害。在可靠服務行動小組的推動下，UPRR也贏得從底特律運送克萊斯勒汽車零部件到墨西哥裝配廠的合約。

　　要重新定義與客戶的關係，除了強調可靠性，也要研究如何提高速度。拿克萊斯勒來說，從底特律到墨西哥的運送時間，本來是11～14天，現在則降到固定的5天。至於豐田汽車，從俄勒岡州波特蘭到密蘇里州堪薩斯市的運送時間，本來是不確定的5～8天，現在則保證4天內送抵，準時率是95%。

　　事實上，戴特曼解釋，鐵路公司如能稍微加快速度、大幅提高可靠性，則市場機會無窮。假設貨車運輸公司保證從北卡羅萊納到洛杉矶的運輸時間是48小時（可靠性為90%），則可能比鐵路公司多收300～500美元。戴特曼估算，對一般客戶來說，一貨車的商品每天的倉儲成本約75美元。如果鐵路公司只能暖昧不明地保證4～6天送達，則鐵路運輸就要喪失成本優勢。貨車運輸保證兩天，而鐵路公司最糟的狀況是6天送達，中間差距4天，客戶將因此多負擔300美元成本（4天乘以每天75美元）。在這種情況下，客戶寧可多花300美元，請貨車運輸公司運送，以便準確地掌握結果。但如果鐵路公司保證3～4天送達，而且可靠性很高，則差距縮短為一兩天，客戶最多只要負擔150美元倉儲成本，遠比貨車運輸公司的費用便宜。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。