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　　戴特曼和他的小組也在督導最終的“水平化”——識別、管理、拆除、重新組合106種跨職能流程，這些流程合起來便是“UPRR企業經營方式”。沃爾什說，控制這些流程的重要性，不亞於當初第一次調整組織結構，同時將把業績推向全新水準。事實上，這106個水平跨職能的流程，就等於整個UPRR。

　　“軟性題材”

　　到目前為止，我強調的一直是技術面，跳過了人性面，其實沃爾什在開誠佈公和互信的培養上著力甚深。UPRR企業靈魂之戰，要獲勝並不容易。

　　“人家怎麼說，你怎麼做。”戴特曼說，這正是以往UPRR和其他鐵路公司的文化。他補充說：“我們從未認可一線員工應該有一席之地，他們努力嘗試這麼做，但我們一直阻止他們。”如果要員工主動積極、負起責任，必須先讓員工知道你信任他們，而他們也必須信任你。為了改變彌漫的頹廢氣氛，沃爾什四處尋找機會，以便散佈新文化。

　　UPRR的文化革命反映在不斷與工會合作上。資方必須面對85位——邁克爾•沃爾什勞工代表，以及500位地方工會總幹事。沃爾什很早就開始行動，把相關變革的理由說給工會領導人聽。他開門見山談到UPRR繼續營運下去（或經營不下去）的可能性。工會領導人對他開誠佈公的新做法十分動容，敦促沃爾什直接對工會成員闡述理念。工會領導人說，他們無法為沃爾什轉述，但可以暗地助一臂之力，這就是後來“市政會議”的緣起。

　　沃爾什也推動十分明確的勞工管理程序，特色是每年舉行兩次為期三天的勞工會議，資深主管必須向主要勞工代表、其他來自基層和全國性組織的代表做說明。隨著時間的推進，主要勞工代表的參與度越來越高；比方說，會議議程現在由他們制定，資方照單全收。

　　四處散發可靠的資料一路達到最基層，是轉變UPRR文化另一個不可或缺的要素。“到處看得見資料，”沃爾什說，“這可能是培養互信及建立良好工作關係的唯一關鍵。”他堅持認為，如果資料唾手可得、準確、值得信賴，而且即時提供給所有人利用，則在這家鐵路公司工作的聪明人，就能有效地解決問題。

　　與常識告別

　　1990年沃爾什向證券分析師表示，一直至當時，UPRR的轉變，大都和普遍的管理常識背道而馳。首先，根據UPRR的經驗，“一蹴而就的變革”是可能實現的。其次，處於十分強硬的工會組織環境下，還是可能做大規模變革。第三，在大幅裁員同時，員工仍可能保持高昂士氣。第四，臃腫肥胖的傳統組織，不必清理高層，也可能做到上述改變。（有人不能忍受新做法而離去，但衷心同意新作風的人比率高得驚人。）第五，可以在半管制性環境中實現變革。最後，一般人認為，進行大規模變革同時，財務狀況難免暫時變差。聯合太平洋公司董事長德魯•劉易斯不想出現這種負面情況，沃爾什也很有技巧地避免此點。

　　沃爾什在1991年年底離職時，距打贏戰爭還有一段距離，但公司已邁開大步。貨車運輸業者雖沒有大受打擊，至少今天的UPRR知道“準時”意味著：速度加上可靠性。全面性的客戶定制（流行化）服務，還會太遠嗎？

　　動如脫兔的根源

　　上述相當驚人的企業變革實例，有幾件“不得不信”的基本形式構成它的基础：第一，你必須相信我們置身的環境，確實浪費掉95%～99?95%的時間。“沒錯，真的有那麼多的浪費。”泰特弗雷的辛普森這麼告訴我。我在許多企業場合中，一再重複這些故事，列舉事實——泰特弗雷把交貨時間從幾個月減為幾個小時（或者最多一個星期）。我不認為那些聽我講話的人以為我在撤謊，但直覺告訴我，他們內心深處並不相信，不以為自己浪費掉95%（或僅僅75%）的時間。如果你不相信，就不敢做沃爾什、辛普森等人所做的事情。

　　第二，你必須相信人能夠應付所有的變革——不是人能夠應付變革，而是大部分的人都想要有革新的機會。就像戴特曼所說：那本來就是鐵路工人一直想要做的事。英格索蘭德的旋風磨輪在工程上的創新，也迎合員工內心深處的想法。泰特弗雷的員工，在管理層聲稱革命性變革正向前推進時，卻覺得變革的步調過於緩慢，跟不上自己的野心。

　　我認為，在教導大家怎麼去熱愛變革時，本質上已被大家所喜愛的“變革模式”誤導，這不叫“變革”，而是去做列車長早就知道必須去做的事。是的，確實存在一個變革問題——泰特弗雷一位職員高聲喊道，問題就出在中層管理人身上。

　　但是我們不要一竿子打翻一條船，把問題全推到中層管理人身上。就我觀察，主要問題在於高層管理人員缺乏勇氣。沃爾什告訴我們“從善如流，義無反顧”，以及不要“低估他人”。我認為這句話一針見血。他到UPRR100天內，砍掉5個管理層。泰特弗雷則很快成立自我管理工作小組。

　　第三，我們必須接受一種很讨人厭的可能性——大部分經理人對公司的貢獻都是負數。本章一開頭所說的任克斯廠的故事，或者客戶要使盡吃奶力氣才能得知貨運到哪里去，都可證明這點。以往，向UPRR詢問事情，得往上通過6道層級，接著跨越職能性鴻溝，然後再循6個官僚層級而下。一線鐵路工人受委屈，客戶的話沒人傾聽。這一來，所有從中作梗的層級創造了什麼“價值”？答案是：沒有。常見的則是負面的貢獻。這話說起來令人惭愧，你若不接受，那就沒看懂本章（或本書）的要旨！

　　第四，你必須相信，整個系統所需要的不只是修修補補，甚至大修改而已。企業再造工程大師哈默所用的詞是“一筆勾銷”。哈默和本篇所提的三個例子都指出必須大肆破壞，一筆勾銷，從白紙做起。到了2020年，企業80%的獲利和市場占有率，將來自信息業務。

　　——斯坦•戴維斯和比爾•戴維森，《放眼2020年》

　　農場上的生活絕不會千篇一律！艾奧瓦州有家全球最大的混合玉米種子生產商，叫做先鋒高級種子國際公司，CEO湯姆•厄本就是最好的例子。1991年中，他告訴數字電腦公司刊物《企業》雜志：我們開始從水平方向思考，而不是從垂直方向……研究發展決策對生產決策沖擊頗大，對業務和供貨能力也有很大影響。改變思考方法，以及把原來不相關的人員聚在一起，可以做出更有效的決策。

　　信息系統是人們彼此交談的方法，以及將信息與人分享，才能與人交談……今年我們在玉米母株上，將節省約400萬或500萬美元。玉米母株便是跨越研究開發和規模生產的產品。整個決策程序：從研究開發到母株生產，到混合種生產，我們發現每個人都在捏造信息……最後得到的玉米母株數量是實際需要數字的兩倍左右……所有人現在開始了解自己真正的角色是什麼，以及可以依賴什麼信息。我們開始做出更聪明的決定，降低約30%的母種存貨。

　　至於研究，以前我們會在秋天先到現場搜集資料，而幾乎要等到來年春耕時，才能決定要種什麼。如今，有時候我們可以在24小時內獲得資料，決定要在智利、夏威夷、佛羅里達州種什麼，冬天便可生產，我們整整多出一季收獲，也就是生產力增加一倍，把產品開發週期從約12年減為6年……我可以不靠電腦繁殖作物，但面對全球市場競爭，不能沒有電腦。

　　我們的策略是把市場區分成越來越細的目標，在接觸目標時，也越來越有效率。問題是：如何和50萬農戶溝通？……我們通過衛星創立一項通訊業務，現在是我們和農田工業公司、伊利諾伊州農業局共有的一個企業……我們甚至可以和某個農戶交談，把訊息傳送到他們的屏幕上。十分簡捷，效率也高。從太平洋聯合鐵路公司，到農場、工廠，到華爾街，信息技術改變著每一件事情，大幅改變了幾千年來我們建立組織、生活、戰爭和從政的方式。整個世界面目一新，而驅動這場革命的引擎是電腦，以及電訊網路。

　　我們很容易目眩神迷於信息技術。若非如此，反倒很危險。在德國，制造仍為一切之主，學徒仍要花將近一年光陰學習用手工磨挫金屬，而現在連德國使用電腦的程度也趕上了美國。知名的機械工具制造商川普夫約1/3研究人員是軟體工程師。連川普夫都成了電腦公司！

　　信息即一切

　　我的母校斯坦福大學1991年慶祝建校百年。毋庸置疑，它是全球少數幾座知名的教育學府之一，但是創辦人利蘭•斯坦福曾是個失敗者。他到西部淘金，卻一無所獲，後來只好開了一家商店，賣生活必需品給礦工。已故的山姆•沃爾頓也在零售業建立起價值200億美元的黃金王國——沃爾瑪公司。同樣屈指可數的美國億萬富豪，還有零售業者萊斯•韋克斯納、微軟公司的比爾•蓋茨、EDS的創辦人羅斯•佩羅。沃爾頓、韋克斯納、蓋茨、佩羅從來沒“制造”什麼東西，他們只是信息整合者。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。