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　　18?1988年秋末，高層管理者越來越擔心自家產品在市場上搖搖欲墜的地位，擔心危機迫在眉睫，希望能力換狂瀾。斯特賴克發覺，整套程序在感情層面很脆弱，他在初冬花了很多時間，冒著飯碗不保的危險，設法保住整個計劃。現在，小組成員和工廠好不容易得來的自主感，很可能因為上面施加的命令，毀於一旦。斯特賴克告訴我們，專案小組和其他人一直煩躁不安，等著高層管理者一聲令下作鳥獸散，就像以前一樣。

　　19?1988年12月，經銷商和專案小組成員召開第三次會議，用复合材料做成的樣品拿去做超載熄火測試。在訪問最終消費者意見時，斯特賴克和麥克奈爾註意到，工廠領班會叫身邊最魁梧的漢子，使出吃奶力氣壓住新的氣動磨輪，讓磨輪承受很大壓力。他們請來經銷商試用樣品，並做超載熄火測試。新的磨輪通過測試，經銷商開始熱烈支援與衆不同的复合材料設計。

　　20?1989年2月，許多樣品放到重要客戶處測試。雖然以前也曾讓客戶測試樣品，但這麼廣泛測試是前所未有的新做法。

　　開拓拖拉機公司是幾種樣品的測試地點。有位最終消費者在英格索蘭德銷售員的後續追蹤拜訪中說新的磨輪“不錯”。他順便一提：“我的手不會再受傷了。”迅雷專案小組聽到這樣的話時，就像麥克奈爾所說，他們知道已經“挖到了礦脈”。

　　21?1989年4月，在亞利桑納州召開經銷商會議，超載熄火測試具有決定性意義。斯特賴克在房間里展示新磨輪，他把一張5元钞票放在桌上，徵求在場的經銷商做超載熄火測試，如能使新磨輪熄火，就輸他5塊錢。有幾個人接受挑戰，結果陸續失敗，最後一個人走上來後，斯特賴克開始有鬆一口氣的感覺。讓斯特賴克洩氣的是，磨輪竟然熄火了。他很沮喪地拿起5元钞票，正要遞出時，那位內行卻坦承，他耍了一招古老的把戲：把手按在空氣壓縮機電線上，切斷了磨輪電源。

　　見微知著

　　當然，這個故事尚有未盡之處，我省略了許多其他變數，特別是阿森斯工廠生產現場的工人有機會大力參與制造設計，他們至今仍不斷改善產品。但是有一件事很明顯：成功是十分驚人的。一如所料，營業額和市場占有率起飛了。更棒的事情是，斯特賴克和麥克奈爾表示，英格索蘭德的銷售員士氣高昂，經銷商滿面春風。

　　從前面所述，我們看到了英格索蘭德的新產品開發過程，和今日從“循序”到同步產品開發的轉型過程中常見的要素都一樣：①所有重要職能包括營銷、制造、採購、工程，等等，一開始就有派代表列席新產品開發小組；②小組擁有專用設施；③客戶（經銷商、最終使用者）從很早就不斷持續參與；④供應商很早就不斷持續參與；⑤工廠現場生產人員持續參與。

　　這些要素雖然重要，仍只觸及表面。還有一些隐而未顯，或者如我所說的“管弦樂變數”，包括：讓客戶“塑造”專案，也就是從客戶參與進一步走到由客戶領導。比方說，一開始就拜訪客戶，是建立整個專案目標不可或缺的工作。

　　要每個人，包括採購、營銷、工程師同時去拜訪同一位客戶，是培養“共同語言”的重要安排，因為之後再做困難的選擇時，大家才會有共識。

　　找對客戶。繞過採購員和工廠領班，找到最終消費者是很重要的概念。

　　一再拜訪客戶。專案進行期間，必須頻繁地讓客戶參與。斯特賴克十分肯定地說，要創造，進而維系團隊熱情，經常與客戶密切接觸是最重要的因素。

　　先從擬定對話和目標著手，而不是從細節開始。一般做法是，工程師與銷售、營銷部門稍微讨論一下，就馬上研究新工具的詳細規格。在迅雷的例子中，專案小組（包括外人）一直為實現整體產品目標而努力，同時註意不要太快進入細節。

　　把既急迫又有耐性的精神滲透進這個過程。斯特賴克最聪明的做法之一，是時刻緊繃（產品開發小組為期一年，不然就取消），但同時允許在緊要關頭稍微鬆懈下來（比方說，允許小組成員花很多時間與客戶交談）。我稱它為“時緊時鬆”的矛盾。

　　善用擁有一技之長的外人。工業設計公司4人組引領每個人把註意力放在最終消費者的意見上。此外，這家小公司的大膽作風和講究速度（別人幾個月才能完成的事，它只需要幾天），逼迫仍帶傳統色彩的英格索蘭德專案小組跟上腳步。

　　不斷與飛利浦及3M接觸，同時讓他們參與設計，實現“供應商即合作伙伴”的諾言。

　　要求工廠人員全面參與，同樣不只是嘴巴上講講而已。面目一新的產品開發小組往往剛開始時大張旗鼓，等工作要交付工廠最後執行時，才感力不從心。但是斯特賴克和阿森斯廠長安洛很有技巧地處理轉移運程。從一開始，迅雷專案小組就常常與負責生產的成員合作。

　　烤肉爐的火不要熄掉！斯特賴克第一次的JD農場烤肉開創了先例；不要忘了，阿森斯的專案小組成員從未因公事出過差。前所未有的類似社交活動是成功的基本要素。

　　掌控專案的心理因素。斯特賴克最高明的幾招棋，是決定不在傳統和革命性的設計間做取舍，直到整個專案小組和重要的外人（如經銷商）準備好投入其中，然後才發表意見。也不要忘了，是他一手阻止高層主管插手收拾殘局。

　　設法得到好運道。一些值得記憶、有價值的事件，像在停車場做拖車試驗等，對於凝聚團隊向心力很有說明，也能說明團隊成員度過最後的考驗期。斯特賴克認為，旋風磨輪的過程是可以模仿的。參與過程的人都同意他的說法。比方說，核心小組成員霍爾頓稱迅雷專案是“我生命中的最高峰”，接著又說，他已主動報名要再做一次。生產線上的工人至今也還保持樂於參與的精神。

　　這一點和我的看法一樣。和最終使用者、經銷商、供應商共處的熱情是可以理解的，也是能夠模仿的。從一開始就把重要職能人員安排在一起共事，其他公司肯定能夠辦到。

　　不過我還是有點擔心。在這個過程中，有那麼多細節處理得那麼有技巧是不是需要點運氣？例如“第一次”因公出差的熱情如何再現？我和斯特賴克真的認為，開始投入的氣氛和維持沖勁，是決定成敗的最重要因素。

　　不管怎麼說，斯特賴克最後還是贏得了整個過程可以複製的辯論。當黑暗角落所用的磨切工具也講究流行時，其他公司只須學會像英格索蘭德那樣，急劇縮短新產品開發週期，並在過程中投註更多創意。所以說，斯特賴克是對的。

　　我們的服務中，信息所佔比重越來越大，光運送產品是不夠的，顧客需要信息：他們的產品是在什麼地方打包或拆卸、什麼時候會到達什麼地方、價格和海關信息，都是他們關心的。我們是靠信息推動的行業。

　　——阿爾文•託夫勒，《權力的轉移》

　　鐵路也是流行和依客戶需求定制的行業嗎？沒錯，或者應該說本當如此。近來，貨車運輸業者把鐵路運輸業者打得無力招架。1980～1989年，城際陸上貨運收入增加600億美元，貨車運輸業者搶走約20億美元。貨車運輸業者是到客戶處取貨和送貨，而非看自己高興就在哪里取貨或送貨。

　　事實上，鐵路相對於卡車的主要問題，不在於速度。鐵路運輸速度也許比卡車慢，卻擁有很大的成本優勢，可惜因為狂傲自大和不可靠，把優勢給丢了。因此，動如脫兔的第二個章法是：迅速做出有效決策，以提高可靠性，增強顧客信心。畢竟，研究調查不斷指出，可靠性是決定客戶滿意與否，和能不能留住他們的關鍵，也就是要讓客戶知道最新的信息，對客戶關心的事情，要馬上有所反應，甚至不必客戶開口，就讓客戶知道，培養客戶對自己的信任。

　　太平洋聯合鐵路公司坦承缺失

　　我們過去常為了節省金錢，改變對客戶的服務，看看客戶能不能忍受。我們的想法是看自己能擺脫多少限制。此外，我們不曉得怎麼說“不”。客戶可能會要求什麼，我們會說“沒問題”，實際上卻對自己到底能不能做到毫無概念。

　　——UPRR（太平洋聯合鐵路公司）客戶服務副總裁比爾•希爾佈蘭特

　　UPRR年營業額超過50億美元，不論何時都得好好處理鐵軌上的18萬節車廂。目前擔任服務可靠性行動小組助理副總裁的萊佛•戴特曼補充說，1985年的UPRR“一點也不可靠，客戶忍無可忍，只好另尋他法”。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。