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　　斯特賴克和麥克奈爾都是精明的營銷人員，談到小組成員拜訪最終消費者的情形，表情像是青春期的少年見到異性。“我們去看他們到底是怎麼使用我們的工具，”斯特賴克接受訪問時，眉飛色舞地說，“最後我們終於想通了，人們一天8小時使用這種工具。為了達到目的，得靠工具的生產力，用起來也要舒適才行。”斯特賴克滿懷敬意地說，氣動磨輪的最終消費者就像中世紀的武士，戴著厚厚的盔甲和護腿，在土牢中，用手上的工具一小時又一小時地賣力工作。麥克奈爾說，為操作員設計工具，是“本行業的優先要務”。

　　這個過程的確有許多特質，不過拜訪最終消費者也有其他細微但同等重要的效果。比方說，使用者的需求（過去頂多是間接搜集而得），不必由“不可靠的”銷售員替工程師、制造人員、採購員傳話了。萬一以後有爭議，必須在設計上有所妥協，也比以往容易做出決定，因為被迫妥協的人早已實地看過工具的使用情形。

　　8?4月底，終於下註了。業務部門主管普爾主持了年度經銷商會議，斬釘截鐵地保證，下次年會一定會推出很不一樣的產品。經銷商公開表示懷疑。

　　9?5月中旬，高層管理人員在專案上簽字。小組成員開始馬不停蹄地奔波全美各地，與客戶促膝而談。步調加快之後，整個過程註入了“激情”。這是麥克奈爾用的詞，不用這個字眼，就很難了解真正的轉變情形。

　　10?5月底，小組成員再開一次重要會議。斯特賴克說，“工具的外圍部分”，也就是工具和最終消費者間的見面，成了專案計劃第一要務。正常情況下，工程師是在工業設計師出現之前，研究好馬達的速度等問題，幾乎沒有讓工業設計師插手處理的餘地，工業設計師主要是收拾和整理叫做“包裝紙”的外罩，而在大家眼里，這是最微不足道的。現在，拜訪最終消費者之後，外罩變得十分重要。

　　頗受敬重的工業設計公司4人組，在4月間被延請進來。4人組開始廣泛拜訪客戶。在5月的會議上，4人組向迅雷專案小組報告成果，接著平靜地宣佈計劃：要在兩星期內發展20或30個設計觀念。阿森斯的專案小組感到十分驚訝。（同樣的，請註意一個細微、意想不到的效果：4人組的速度在英格索蘭德小組成員間激起一種急迫感，這種感覺和4人組所做的設計工作一樣重要。）

　　11?6月初，4人組按照進程提出報告，接著，英格索蘭德工程師擔心被不能接受的外部設計綁手綁腳，4人組承諾盡快生產5種最被看好的設計模型。

　　12?1988年6月，4人組交出5種模型，經過激烈辯論後，有兩種入圍。現在，依照慣例，斯特賴克說，是該營銷部門做決定，由他們引導整個小組的走向。但是斯特賴克決定暫時不做決定。雖然時間緊迫，但他認為還不到做選擇的時候。客戶的接受度高是決策前提，但目前還看不到消費者使用的情形。於是斯特賴克顧左右而言他。擺在眼前的兩個選擇，一個是一點都不使人興奮的安全設計，另一個則是革命性的設計。後者的特色是用質輕的玻璃填充聚合體制造外罩。對小組成員和外人來說，從金屬改用塑料，是件可怕的事，悖離業界的標準做法。

　　斯特賴克的決定，在策略上十分重要，此點不容輕忽。如果是由“外面的人”或“上面的人”做出這個十分重要的決定，創造新事物（流行的本質）所需的激情、精力、投入，一定不會出現。

　　13?1988年6月，在新澤西的高層管理人會議上，讨論了复合材料的問題，大家心存猶疑。迅雷專案一位工程師做了一串看起來像是磨輪外罩的東西，綁在幾條線後面，亮在大家眼前，證明輕質复合物每個地方都和傳統金屬一樣耐用，情況才有了改觀。小組成員做了耐久性試驗。他們搜集了一些金屬和复合材料圓筒，形狀就像是磨輪的外罩。接著在幾個小時內，小組一位成員把一堆仿外罩的東西綁在車後拖著走，一圈又一圈繞著附近一家飯店的停車場開個不停。結果發現复合材料圓筒很耐撞，實驗結果拿回公司，心存疑慮的人不再多說。

　　同樣重要的是，類似“拖東西試驗”等一再被人提及的事件，成了小組事迹的一部分，並在將來一而再、再而三的考驗期中，成了維系成員向心力的基础。

　　14?1988年7月，與4家經銷商的第二次會議，從另一次烤肉開始。接著斯特賴克和麥克奈爾不動聲色地扯到复合材料的想法。已經不再把磨輪視做只是商品的經銷商，竟然沒有立即嗤之以鼻，這讓斯特賴克很驚訝。甚至其中一位經銷商說，那可能是“很有趣的賣點”。另一位聽了之後歎道：“哇噻！”（斯特賴克後來把“哇噻！反應”列為後續專案開發新產品時的目標之一。）

　　不過，僅管有了那一聲“哇噻”，經銷商心理上還沒有準備好接受這個產品。英格索蘭德的小組敦促他們“對我們要有耐心”，並表示，如果經銷商不感興趣，會在初始階段就舍棄這麼激進的設計。

　　15?為了開發复合材料，英格索蘭德的重要供應商飛利浦塑料公司被請來共襄盛舉，而且一路參與到底。這個做法再次突破傳統。過去的做法是，外罩材料的完整規格到最後一分鐘才送交一群供應商競價。選擇廠商時，價格是決定性因素。公司絕不會刻意鼓勵供應商發揮創意。但飛利浦現在被視為“合作伙伴”，也就是開發小組另一位全面參與的成員。雙方通過電腦輔助設計終端機，立即交換藍圖和規格；互訪成了飛利浦和英格索蘭德小組成員間的例行公事。

　　在這個還算起步的階段，其他的外人也成了圈內人。英格索蘭德所用的刀子、刀片，大部分是3M生產的。所謂刀子，指的是工具旋轉面的磨切墊。正常情況下，英格索蘭德員工可能只到聖保羅走一趟，告訴3M，他們想要怎樣做。這一次，雙方的接觸很頻繁，每個月都去拜訪，目的是要3M全力配合他們將推出的新產品。

　　與3M的交流很重要，理由之一是安全上的考慮，因為磨輪得按照設計的磨切面旋轉速度而轉動。如果磨切的速度是每分鐘12 000轉，而整套工具以每分鐘35 000轉的速度旋轉，就會造成傷害。在過去，整套工具的速度應打印在外殼上，3M的磨切墊也一樣要打印。但由於使用磨輪的工作環境通常很差，這樣做還不夠。現在，3M和英格索蘭德合作後，推出一種簡單的色彩標示法。照這套方法，英格索蘭德新的35 000轉磨輪有很明顯的紅色標志，12 000轉則用褐色標志；3M也用類似方法。斯特賴克微笑表示，雖然這“不是火箭科學”，但該特色卻證明是一種賣點。

　　16?夏末，整個專案開始進入制造階段。要少數工程師和制造人員專職在迅雷專案設計小組中合作是一回事，把負責執行的所有人整合起來，並激勵他們的情緒，是另一回事。過去，專案小組把研究出來的產品送交工廠的這段時間最容易延遲。這一次，一開始就有制造和採購部門的代表參與小組，已先排除許多潛在的混亂。不過，對於這個脆弱的新程序來說，參與人數增多，仍然是十分緊要，且前途未蔔的一步。

　　同樣的，在這條路上，無數前所未見的步子邁了開來。比方說，1981～1983年的經濟衰退之後，動力工具業務部開始在阿森斯執行一套激進的新廠架構。隨著迅雷專案加速前進，廠長馬克•安洛正要轉移生產線，生產移動電話。現在，為了加快廠內革命，並與迅雷專案的大膽目標相結合，以斯特賴克、麥克奈爾、安洛為核心的小組成員和其他人，包括將負責最後生產工作的一線工人，共同籌辦了兩天的“為制造而設計”研讨會。如同以往，他們用比薩聚餐揭開序幕。大家在歡樂的氣氛中，公開讨論從樣品到全面生產的過程、過去所發生的問題。接下來，在“為制造而設計”的運作中，浮現了一個“裝配指數”的概念：制造產品比以前容易得多，零件數也大為減少。

　　阿森斯的工人毫不遲疑地告訴我，這是一個好的開始。有史以來第一次，“管理人員開始重視我們的經驗。”工人鲍勃•詹森說，“我們覺得自己是整個過程的一部分。”事實上，管理人員也證實，旋風磨輪無數的工程突破，大部分是數十年來一直埋藏在一線工人腦中的東西。

　　17?1988年11月，隨著核心小組對他人的依賴日深，出現不少協調問題。工程部門經理在9個月前仍持異議，不肯合作，現在已察覺到士氣有低落之虞，於是摒棄成見，加入比薩和烤肉盛會。在其提議下，約30位工廠大家族成員到工廠對面一家飯店共進晚餐。斯特賴克和麥克奈爾從新澤西趕來，穿著T恤，背著標有迅雷標志的運動袋，以強化整個團隊的合作氣氛、沖勁與活力。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。